Với xu hướng ngày càng nhiều công ty loại bỏ công tác đánh giá hàng năm và thay vào đó là hướng đến những cuộc đối thoại thường xuyên, thì một số doanh nghiệp khác lại lao đầu cách thức quản lý này. Những doanh nghiệp thành công trong việc chuyển sang hướng quản lý trên đã cho thấy sự tăng trưởng trong mức độ phát triển, sự linh hoạt cũng như mức độ tương tác của nhân viên.
Tuy nhiên, cũng có những trường hợp mà việc thực hiện sai các bước đã dẫn đến thất bại trong quá trình chuyển đổi.
Trên thực tế, nghiên cứu của công ty Ken Blanchard đã cho thấy 70% trong tất cả các kế hoạch thay đổi được phân tích thì đều thất bại. Một nghiên cứu chỉ ra rằng 29% những thất bại này có thể là do các kế hoạch thay đổi đó được triển khai mà không có bất kỳ một cơ cấu chính thức nào phù hợp.
Theo một nghiên cứu khác, 33% nguyên do là nằm ở việc quản lý không được hỗ trợ cho việc thay đổi, và 39% là xuất phát từ sự phản đối của nhân viên.
Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng quả thật nếu không có một biện pháp thay thế rõ ràng nào phù hợp, các nhà quản lý sẽ không biết làm sao để kiểm soát những thay đổi trong quản lý, khiến cho nhân viên nghi ngờ mức độ cần thiết của việc thay đổi.
Ngược lại, những câu chuyện thành công có thể cho ta hiểu rõ bản chất vấn đề. Booking.com, công ty cung cấp các ưu đãi du lịch, là một trong những công ty đã thực hiện chuyển đổi thành công. Booking.com giới thiệu cách thức quản lý mới của mình vào năm 2015. Trong một năm, báo cáo cho thấy công ty đã tăng 42% xét về sự gắn kết nhân viên, với 93% nhân viên nói rằng cách thức mới đã giúp họ tăng thêm sự nhanh nhạy trong tiếp thu kiến thức.
Đây có thể được coi là một nghiên cứu điển hình - thứ có thể thông báo với các công ty khác bỏ công tác đánh giá hàng năm. Dưới đây là những mô tả thách thức tiềm ẩn mà Booking.com phải đối mặt, các bước chuyển tiếp dự kiến và mô hình cung cấp cho mọi người, để tạo ra hệ thống quản lý hiệu suất của riêng mình. Trớ trêu thay, chính bản thân mô tả dưới đây cũng3 là một bản "đánh giá một năm" về nỗ lực của Booking.com.
Muốn hiểu điều gì cần thiết cho việc tạo ra một quá trình chuyển đổi thành công, bước đầu tiên là phải hiểu chỗ người khác sai nằm ở đâu. Tại sao việc đơn giản là xóa bỏ đánh giá hàng năm lại dẫn đến sự phản đối của nhân viên và sự bất lực trong hỗ trợ thay đổi của ban quản lý?
Trong báo cáo về thay đổi quản lý, công ty Ken Blanchard đã xác định sáu giai đoạn cần quan tâm mà một công ty phải giải quyết trước khi đạt được sự tin tưởng từ nhân viên:
Một khi nhân viên chấp nhận, họ muốn biết làm cách nào để có thể khiến người khác nhận thức được về hệ thống quản lý đó.
Cuối cùng, lãnh đạo phải tiếp tục cải tiến hệ thống quản lý bằng cách học hỏi từ quá khứ: Không nên đứng yên mà thay vào đó cần tiếp tục tinh chỉnh hệ thống cho đến khi nó phù hợp với nhu cầu của tổ chức.
CEB gần đây đã phát hành một báo cáo về các công ty đã bỏ qua xếp hạng hiệu suất. Mặc dù không phải tất cả các công ty loại bỏ đánh giá hiệu suất hàng năm cũng đều rớt hạng, báo cáo này cung cấp cái nhìn từ bên trong về những gì có thể xảy ra khi không có kế hoạch nghiêm túc để giải quyết các mối quan tâm của nhân viên.
Kỳ vọng của các công ty trên là cải tiến cách thức quản lý hiệu suất theo cách này sẽ cải thiện các cuộc đối thoại một cách hiệu quả, cung cấp cho người quản lý nhiều thời gian hơn cho phản hồi không chính thức, giúp phân tách tiền lương và tăng mức độ phát triển và tương tác của nhân viên.
Tuy nhiên,thực tế những gì họ nhận thấy là độ gắn kết của nhân viên giảm 6 phần trăm. Điều này là do một số yếu tố gây ra. Đầu tiên, nhiều nhân viên trở nên lo ngại về cách hệ thống mới sẽ tác động đến chế độ lương và đãi ngộ của họ. Với các nhà quản lý đang không chắc chắn quá trình sẽ hoạt động như thế nào nếu bỏ qua việc xếp hạng, các mối quan tâm của nhân viên thường không được bận tâm.
Thứ hai, trong khi những công ty trên cho rằng việc loại bỏ công tác đánh giá thường niên tốn thời gian sẽ đem lại nhiều thời gian hơn cho các quản lý phản hồi lập tức và huấn luyện nhân viên. Tuy nhiên thay vào đó, họ lai hướng thời gian này vào công việc. Nếu không có thời gian chính thức để xem xét hiệu suất của nhân viên, các quản lý cho rằng công ty thực sự muốn họ dành ít thời gian hơn cho biểu hiện làm việc và không cảm thấy cấp bách để theo dõi phản hồi.
Điều này đã tạo ra một tình huống trong đó giai đoạn hai và ba (là biết thay đổi sẽ tác động đến cá nhân họ như thế nào và biết cách thực hiện thay đổi) không được tiến hành, tăng sự phản đối của nhân viên.
Nghiên cứu điển hình: Booking.com
Bắt đầu vào năm 1992, Booking.com đã phát triển để trở thành một gã khổng lồ trong du lịch, với hơn 13.000 nhân viên và 187 văn phòng trên toàn thế giới. Mặc dù công ty đã chuyển đổi nhanh chóng từ một startup thành một công ty đa quốc gia, nó vẫn có thể duy trì sự linh hoạt của công ty nhỏ bằng cách tránh xa các hệ thống phân cấp truyền thống.
Khi CEO Gillian Tans giải thích, “Chúng tôi có một nền văn hóa rất mạnh mẽ. Mọi người được trao quyền quyết định mỗi ngày, thay vì chờ sự chấp thuận của người quản lý. Đây thực sự là một trong những yếu tố mạnh mẽ nhất của Booking. ”
Khi phát triển, Booking.com mong muốn có một con đường để duy trì sự linh hoạt của mình, nhằm theo kịp với những thay đổi trong ngành và đối thủ cạnh tranh mới. Để làm điều này, công ty đã giới thiệu một số nhóm tự định hướng (“self-steering” - nhóm nhỏ nhân viên tự tổ chức, quản lý có thành viên xác định, lập kế hoạch và quản lý các hoạt động và nhiệm vụ hàng ngày của dưới sự giám sát rất thấp hoặc không có. Còn được gọi là nhóm tự quản lý). và nhóm ad hoc (nhóm người được tập hợp lại để đạt được mục tiêu chung trong suốt thời gian thực hiện nhiệm vụ), đặc biệt là trong bộ phận IT. Điều này cho phép mọi người di chuyển nhiều hơn trong tổ chức và hợp tác với những người khác.
Tans giải thích: “Trước đây chúng tôi không có đội tự định hướng, nhưng đó là điều mà chúng tôi đã thực hiện, bởi vì nhiều người thực sự đang tìm kiếm việc tự quản lý đó. Những người trẻ tuổi có nhu cầu khác nhau ở nơi làm việc cũng như trong cách họ giao tiếp. Chúng tôi đã tạo ra thay đổi này để phù hợp với mọi người và đảm bảo những thay đổi này có thể tối ưu hóa hiệu suất. ”
Tuy nhiên, trong các nhóm tự định hướng, Booking.com thấy rằng, nếu không có người quản lý chính thức hoặc cấu trúc nhân sự dẫn dắt, nhân viên của họ không nhận được phản hồi từ đồng nghiệp. Đồng thời, những người cộng tác trong các nhóm khác nhau không thể thu thập phản hồi từ những người họ đã làm việc cùng. Điều này có nghĩa là họ không thể học hỏi và cải thiện. Để giải quyết vấn đề này, Booking.com đã giới thiệu một hệ thống quản lý hiệu suất mới cho phép có thêm phản hồi định hướng cho nhân viên.
Bộ phận IT đã trở thành vật thí nghiệm cho phần còn lại của công ty. Bộ phận này bắt đầu với mô hình bao gồm đánh giá 360 độ mỗi quý. Trong đánh giá đó, các nhà quản lý đã thu thập phản hồi chính thức từ mọi người. Tiếp theo là các cuộc nói chuyện trực tiếp để thảo luận sâu hơn về phản hồi nhận được.
Trên hết, công ty đã thực hiện phản hồi ngay lập tức để nhân viên có thể yêu cầu tư vấn phát triển khi họ cần, thay vì chờ đợi đánh giá hàng quý. Để tạo thuận tiện cho quá trình này, Booking.com bắt đầu sử dụng Impraise, một công cụ cho phản hồi 360 độ lập tức.
Đầu tiên, công ty bắt đầu với một nhóm nhỏ hơn khoảng 200 người đứng đầu về IT. Điều này đã giúp lấy được sự tin tưởng từ lãnh đạo vào trải nghiệm quá trình sẽ như thế nào và những gì mọi người trong nhóm của họ có thể mong đợi. Sau đó, công ty đã làm việc với nhóm khách hàng thành công của Impraise để:
Điều thú vị là công ty đã không chỉ hoàn toàn thoát khỏi đánh giá thường niên mà còn xây dựng phát triển dựa trên đó. Tans giải thích "Chúng tôi vẫn có một cuộc đánh giá hàng năm khi chúng tôi trả lương , nhưng cuộc trò chuyện hiệu quả hiện giờ xảy ra trong suốt cả năm". Giữ cho khía cạnh này nhất quán giúp quá trình chuyển đổi dễ dàng hơn bằng cách giải quyết các mối quan tâm của nhân viên..
Tans giải thích rằng việc có một công cụ và quy trình phù hợp “thúc đẩy mọi người nói về hiệu suất nhiều hơn nữa, thay vì nếu bạn làm điều đó một lần hoặc hai lần một năm.” Tans nói thêm về viêc có một cấu trúc và quy trình vận hành thực sự quan trọng trong việc cho mọi người biết những gì được mong đợi và giúp họ có thói quen chia sẻ phản hồi thường xuyên.
Trong khi các nhân viên luôn được trao quyền để đưa ra quyết định của riêng mình, họ giờ đây cũng được trao quyền để nhận phản hồi hiệu suất của họ khi họ cần.
Tans nói: “Bạn cũng thấy rằng mọi người thực sự thích nó. Những người trẻ thực sự muốn học và hiểu những gì họ có thể làm để cải thiện. Đối với chúng tôi và văn hóa của chúng tôi, nó thực sự hoạt động tốt hơn các quy trình truyền thống. ”
Là một công ty định hướng dữ liệu, Booking.com đang có kế hoạch đầu tư nhiều hơn vào dữ liệu nhân sự,Tans cho biết. Theo quan điểm của cô, mục tiêu không chỉ là về việc nhân viên cải thiện bản thân. Thay vào đó, điều quan trọng là đồng nghiệp của cô và tất cả các công ty, thực sự hiểu điều gì đang thúc đẩy mọi người và sử dụng thông tin đó để tiếp tục phát triển.
RemindWork Là ứng dụng đa nền tảng (PC, Mobile) để phân công và quản lý công việc cho tổ chức nhiều cấp quản lý
Quản lý công việc mọi lúc mọi nơi bằng ứng dụng RemindWork trên Android và iOS
Quét mã QR Code để tiến hành cài đặt RemindWork trên iPhone của bạn
Hoặc click vào đây để xem chi tiết.
Quét mã QR Code để tiến hành cài đặt RemindWork trên điện thoại Android của bạn
Hoặc click vào đây để xem chi tiết.