Làm Gì Để Duy Trì Và Phát Triển Thế Mạnh Nhân Sự?

Chúng tôi nhận thấy rằng những công ty hiệu quả cao luôn đào tạo nhiều nhân tài hơn là họ cần tại mỗi thời điểm. Họ đặc biệt chú ý những nhân tài có khả năng tạo dựng và phát triển thị trường kinh doanh mới, chứ không chỉ đào tạo về quản lý, điều hành doanh nghiệp. Rất nhiều công ty khác không thực hiện được điều này, vì trong thời kỳ phát triển họ luôn giữ mục tiêu đạt lợi nhuận tối đa, do đó cắt giảm mọi chi phí có thể, trong đó có chi phí đào tạo, phát triển nhân tài.

Một trong những dấu hiệu cho thấy một tổ chức có nguồn lực dồi dào đó là khi những nhân viên có thời gian suy nghĩ về công việc họ làm. Rất nhiều công ty đạt hiệu quả cao luôn dành thời gian nghiên cứu công việc hàng ngày của nhân viên, ví dụ như Google, 3M. Một dấu hiệu khác, đó là khi nhân viên có điều kiện tham gia những công việc để phát triển năng lực, chứ không dành toàn bộ thời gian vào những việc gấp, đòi hỏi kết quả trong thời gian ngắn. Những công ty hiệu quả cao luôn tận lực tìm kiếm nhân tài với tố chất họ cần và tập trung đào tạo những nhân tài tìm được, chuẩn bị cho những thách thức phía trước.

Tìm người phù hợp với văn hóa công ty

Khi tuyển nhân viên, các công ty hiệu quả cao luôn có mục đích tuyển dụng dài hạn. Chính điều này tạo nên sự khác biệt lớn trong quy trình tuyển dụng. Những công ty này không chỉ đặt mục tiêu tìm người giỏi nhất, mà lựa chọn những người họ cho rằng phù hợp với văn hóa công ty. Họ cho rằng nếu một nhân viên chia sẻ những giá trị văn hóa của tổ chức, nhân viên ấy hoàn toàn có khả năng làm việc với hiệu quả cao trong tương lai.

Chuỗi resort và khách sạn Four Seasons là một ví dụ cho cách tiếp cận này. Công ty này tìm những nhân viên sẵn sàng coi khách hàng là thượng đế. Isadore Sharp, CEO công ty, trong một quyển sách của mình, chia sẻ: Chúng tôi có thể dạy bất kỳ ai làm một người hầu bạn, nhưng không thể thay đổi một thái độ cứng nhắc. Chúng tôi tìm kiếm những ai sẵn lòng nói “Tôi tự hào được làm người bảo vệ khách sạn”.

Reckitt Benckiser, một tập đoàn đa ngành 200 năm tuổi đã được đề cập ở nhũng bài trước, cũng nhìn nhận sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố ưu tiên trong quy trình tuyển chọn. Trước khi dự tuyển, các ứng viên đều phải làm những bài tập tình huống đề công ty có thể đánh giá liệu ứng viên có chia sẻ các giá trị của tổ chức hay không.

Chuẩn bị cho những thách thức trong tương lai

Những công ty hiệu quả cao, khác với những công ty bình thường khác, tạo dựng môi trường thử thách lớn cho nhân viên, qua đó nhân viên học tập được những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để có thể tạo dựng bước phát triển mới của công ty trong tương lai.

Môi trường thử thách cần được tạo dựng một cách có chủ ý. Khi Jeff Immelt mới khoảng 30 tuổi và mới bắt đầu sự nghiệp tại GE còn chưa lâu, Jack Welch, CEO lúc bây giờ và Bill Conaty, giám đốc nhân sự, đã yêu cầu ông giải quyết một vấn đề về lỗi sản phẩm, với hàng triệu sản phẩm đã bán ra thị trường, mặc dù Jeff Immelt khi đó chưa có chút kinh nghiệm nào xử lý về thu hồi sản phẩm và các vấn đề liên qua. Sau này, khi trở thành CEO của GE, Jeff Immelt vẫn nhớ bài học này và cho rằng không thể trở thành CEO nếu thiếu những thử thách “chết người” như thế.

Tạo cơ hội để nhân viên tự hoàn thiện và phát triển

Sau khi tuyển dụng, công ty cần tạo ra cơ hội để nhân viên phát triển. Để làm điều này, lãnh đạo cần có cái nhìn hết sức nghiêm túc về những vấn đề mà nhân viên phải giải quyết trong công việc hàng ngày.

UPS là một công ty vận chuyển lâu đời và nổi tiếng. Bộ phận vận chuyển luôn biết lựa chọn đường vận chuyển nhanh nhất, tính đến cả những yếu tố thời tiết, ngày làm việc, và những yếu tố đa dạng khác. Tuy nhiên từng có một thời kỳ tỉ lệ nhân viên xin thôi việc rất cao, nguyên nhân chính là do công việc khuân vác, đóng gói hàng hóa rất nặng nhọc và mệt mỏi. UPS đã giải quyết vấn đề này bằng cách chia nhỏ công việc ra và tuyển chọn cả những nhân viên làm ngoài giờ, giảm được khối lượng công việc cho những nhân viên toàn thời gian.

Những công ty có thể tận dụng sơ đồ tổ chức của mình để tạo ra những cơ hội phát triển cho nhân viên. Illinois Toll Works (ITW), nhà sản xuất hàng hóa và thiết bị công nghiệp lớn, duy trì 800 đơn vị kinh doanh. Mỗi khi một đơn vị trở nên quá lớn, doanh thu vượt quá 50 triệu đô, ITW chia nhỏ đơn vị đó ra và đưa những người trẻ có tiềm năng vào những vị trí quản lý. Rất nhiều nhân viên tại ITW bắt đầu làm việc ở những vị trí quản lý từ trước tuổi 30.

Những công ty hiệu quả cao cũng không ngần ngại đề bạt những người trẻ, với năng lực thích hợp, vào vị trí quản lý, ngay cả khi họ trẻ hơn những nhân viên dưới quyền. Ví dụ, A.G Lafley, sau khi trở thành CEO tại P & G, cần lựa chọn người quản lý cho bộ phận kinh doanh đồ trẻ em tại Bắc Mỹ, nơi đang đối mặt với nhiều khó khăn lớn. Thay vì lựa chọn 1 trong số 78 người quản lý đã có thâm niên và kinh nghiệm tại P & G, ông đã lựa chọn Deborah Henretta, khi đó ở vị trí thấp hơn. Thời gian đã chứng tỏ ông lựa chọn đúng. Deborah Henretta đã đạt được những thành công lớn tại Bắc Mỹ và sau đó trở thành chủ tịch công ty tại châu Á, một thị trường hơn 4 tỷ đô của công ty.

Thay cho lời kết

Ngay cả những công ty hiệu quả cao cũng luôn đối mặt với điểm chững lại trong tăng trưởng. Khủng hoảng kinh tế còn làm cho những khó khăn này nặng nề hơn. Ngay cả trong giai đoạn thị trường phát triển, những công ty này cũng luôn phải đối mặt với rất nhiều thách thức: sự cạnh tranh hay sự chuyển đổi công nghệ.

Trước những thách thức này, những công ty nào quản lý hiệu quả 3 đường cong S ẩn: cơ sở cạnh tranh, khả năng khác biệt và nhân sự, sẽ có ưu thế hơn rất nhiều trong việc tự chuyển đổi, thích nghi và tạo dựng bước phát triển mới. Những công ty không quản lý tốt 3 khía cạnh này thường phản ứng lại sự chững lại trong tăng trưởng bằng những chương trình gấp rút, ngắn hạn. Những chương trình này thường rất ít thành công.