Nhân Viên Của Bạn Đã Sẵn Sàng Làm Người Quản Lí Chưa?

CÁC CHUYÊN GIA ĐÃ NÓI GÌ

Là người quản lý, bạn luôn tìm kiếm thế hệ tài năng tiếp theo trong tổ chức của mình. Việc cố gắng tìm ra cấp dưới có năng khiếu quản lý không phải lúc nào cũng đơn giản, theo Anna Ranieri, huấn luyện viên điều hành (huấn luyện dành riêng cho các giám đốc và các nhà lãnh đạo) và là tác giả của cuốn Connecting the Dots: Telling the Story to Advance Your Career. Cô nói “Nó đòi hỏi các kỹ năng khác nhau để quản lý hơn là sự đóng góp cá nhân,” . Và vì muốn đưa ra quyết định thăng cấp một cách đúng đắn, bạn tự hỏi, 'Vậy làm thế nào để sự phỏng đoán của mình có thể quyết định hợp lí nhất?'” Tin tốt là “mọi người có thể phát triển khả năng dẫn dắt”, Linda Hill nói, giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard và đồng tác giả của Being the Boss: 3 Imperatives for Becoming a Great Leader. "Những gì bạn đang tìm kiếm là bằng chứng hành vi rằng người này có tiềm năng và tài năng để quản lý". Nếu bạn thành công trong giai đoạn đánh giá, bạn sẽ nâng cao hơn để "dự đoán điểm yếu của người đó và có thể giúp anh ta vào một vai trò quản lý khi đến lúc.” Dưới đây là một số cách để đánh giá một nhân viên.

ĐÁNH GIÁ SỰ QUAN TÂM

Một điểm khởi đầu tốt, theo Ranieri, là để xác định xem nhân viên đầy tham vọng của bạn có thực sự là "quan tâm" và "hướng tới quản lý" chứ không chỉ là "giả bộ làm việc và nghĩ rằng cô ấy đã ở tổ chức một số năm nhất định nên đến lúc cần phải thăng chức. ”Cách tốt nhất để tìm hiểu là hỏi cô ấy. “Nói đi, 'Bạn có muốn vào ban quản lý không? Quan điểm của bạn về ý nghĩa của nó? Và điều gì khiến bạn nghĩ rằng bạn sẽ phù hợp với vai trò đó? ”“ Hill nhắc nhở,  tất nhiên bạn phải “chú ý đến những gì người đó đã làm, không chỉ những gì cô ấy nói.” Hãy tự hỏi, “ Liệu tôi đã từng thấy trường hợp nào mà ứng viên đảm nhận vai trò giống như một nhà lãnh đạo, chứ không phải là người chỉ làm tốt việc của bản thân ? ”Bạn cũng nên cố gắng tìm ra liệu người đó có" động cơ đúng đắn muốn lãnh đạo "hay không, cái mà Hill định nghĩa như là mong muốn" định hình bối cảnh và huấn luyện những người khác. ”

ĐÁNH GIÁ KINH NGHIỆM

Sau đó, Hills  khuyên bạn nên tìm hiểu những kinh nghiệm quản lý khác mà người đó có. Sau tất cả, vai trò như đội trưởng đội khúc côn cầu trường đại học hoặc biên tập viên một tạp chí văn học trường cung cấp kinh nghiệm lãnh đạo có giá trị. Cô ấy cũng khuyến khích ban giám đốc đắt câu hỏi, "Bạn dành thời gian bên ngoài công việc như thế nào? Có thể người này tham gia tình nguyện và đã chạy một chiến dịch cho một tổ chức phi lợi nhuận. Điều đó cho thấy cô ấy thích huy động và lãnh đạo người khác. ”Có kinh nghiệm là chìa khóa, nhưng bạn cũng đang tìm kiếm bằng chứng về sự phát triển, Ranieri nói. "Điều quan trọng là phải kiểm tra kỹ năng và kiến ​​thức của người đó". Mục đích là để xác định, “cách anh ấy truyền cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ và cố gắng hết mình. Hãy đặt ra câu hỏi, "Điều gì khiến bạn tin rằng bạn đã thành công trong vai trò đó?"

KIỂM TRA TRÌNH ĐỘ TỔ CHỨC

Một khi bạn hiểu được mức độ quan tâm và kinh nghiệm trong quá khứ của người quản lý, bạn cần phải nắm rõ về "sự hiểu biết về tổ chức - văn hóa của tổ chức đó, nhu cầu của nó, và nơi cô ấy đang định hướng tới", . “Nếu bạn cho rằng ý kiến ​​của cô ấy là không chính xác [hoặc không đồng ý với đánh giá của cô ấy], nên lùi lại hoặc ít nhất là tiếp tục cuộc trò chuyện này”.Cô ấy nhận định rằng “Có lẽ bạn sẽ học được điều gì đó.” Raneiri kiến nghị ứng cử viên cung cấp các ví dụ về các nhà quản lý hiện tại, những người thành công mà không nêu danh tính - trích dẫn những cách mà các giám đốc khác có thể cải thiện. Mục tiêu của bạn là đánh giá liệu ứng cử viên này có hiểu vai trò và tìm hiểu cách cô ấy sẽ điều hành đội của mình. Điều này rất quan trọng để đánh giá trí thông minh theo ngữ cảnh của ứng cử viên hoặc CQ (Creative Quotes). “Anh ấy có thể thấy bức tranh lớn không? Anh ấy có thể tư duy một cách hệ thống không?. Theo như Hill, CQ là một thành phần quan trọng của sự lãnh đạo “do sự phức tạp của quản lý hiện nay. Nếu không có CQ, bạn sẽ gặp vấn đề trong việc  xác định thứ tự ưu tiên cũng như tư duy về nhóm của bạn nên làm việc chứ không phải nhóm của bạn có khả năng làm việc gì.

TÌM KIẾM NHỮNG QUAN ĐIỂM KHÁC

Ngay cả khi quyết định tuyển dụng cuối cùng là của bạn, Ranieri gợi ý rằng bạn nên thảo luận về tiềm năng của người quản lý với các đồng nghiệp khác và nhà lãnh đạo . Yêu cầu đưa ý kiến của bạn không cần phải làm một cách lén lút. Ranier kiến nghị khi xin thông tin về ứng cử viên thì nên hỏi, “'Tôi muốn nói chuyện với những người đã từng chứng kiến ban trong vai trò lãnh đạo” .Điều này sẽ cho các cá nhân thời gian  để liên hệ với những đồng nghiệp và gợi nhớ cho họ về những lần ví dụ mà có thể nêu lên được khả năng lãnh đạo của họ. ” ,“ đòi hỏi phản hồi từ nhiều cá nhân ”trong doanh nghiệp. Cần đặc biệt chú ý đến những gì mà các cộng sự gần gũi của ứng viên phải nói. “Có lẽ các ông chủ rất vui, nhưng các đồng nghiệp lại kể ra một câu chuyện khác,”i. Những thông tin là phần rất có giá trị cho quyết định.

QUAN SÁT

Điều quan trọng là phải quan sát hành động của nhân viên trực tiếp của bạn, Ranieri nói. Lưu ý rằng cô ấy là "một người đến các cuộc họp giao ban và đóng góp ý tưởng không chỉ về nhiệm vụ của mình mà còn về những việc đang xảy ra trong tổ chức". Nói cách khác: cô ấy có tầm nhìn cho công ty và "cô ấy là người muốn có quyền kiểm soát rộng hơn? ”Hãy suy nghĩ  ấn tượng của bạn về người này. Cô ấy có tò mò không? Cô ấy là một người ham học hỏi? Khi cô phải đối mặt với những thất bại, liệu cô ấy có thể hiện tính bền bỉ không? Cô ấy tìm đến ai để được giúp đỡ? Cô là người cô độc hay người có nhiều mối quan hệ? Nếu bạn không thấy bằng chứng về những đặc điểm bạn đang tìm kiếm hoặc bạn vẫn không chắc chắn về khả năng của cô ấy, Hill cung cấp "những kinh nghiệm nhỏ" để chuẩn bị cho vai trò lãnh đạo. Ví dụ: bạn có thể yêu cầu nhân viên của mình dẫn dắt một dự án sắp tới. Hoặc đề nghị cô ấy dẫn đầu một sáng kiến ​​mới. “Khuyến khích người đó có cơ hội thực hành những kỹ năng này,”.

CHÚ Ý NHỮNG DẤU HIỆU CỦA NGUY HIỂM

Khi đánh giá tiềm năng quản lý, theo Hill,có một số đặc điểm tiêu cực nhất định cần đề phòng. Cẩn thận với những người không cởi mở với phản hồi. Và hãy suy nghĩ kỹ về các ứng cử viên “hiếm khi xem xét đến quan điểm của người khác.” Cố gắng xác định xem người đó có thể tỏ lòng dũng cảm chuyên nghiệp hay không. “Nếu anh ấy không nỗ lực hết mình, anh ta không đủ tham vọng”. Đồng thời cần đề phòng những người không hào phóng. “Một người không làm việc tốt với những người khác và nghĩ rằng anh ấy thông minh hơn, giỏi hơn những người khác,” không phải là người quản lý giỏi. "Bạn muốn lãnh đạo tin tưởng bạn một cách thoải mái, những  người thừa nhận thành tựu của những người khác, những người không trừng phạt mọi người cho những kẻ thù của họ, và sẵn sàng giúp đỡ."

CÓ NIỀM TIN

Vấn đề là, "không ai ghi điểm 10 hoàn hảo” . Đừng quên rằng việc bạn “đo đạc  tiềm năng của một người” và xác định xem người đó đã sẵn sàng làm quản lí không phải là một thí nghiệm khoa học hoàn hảo. Ranieri chỉ ra rằng việc ghi nhớ trải nghiệm của  bạn cũng rất hữu ích. "Hãy suy nghĩ lại khi bạn lần đầu đảm nhận vai trò quản lý một dự án lớn ,". “Có thể bạn không chắc mình có thể làm được. Nhưng khi ai đó đặt niềm tin ở bạn . Ngay cả khi bạn không thành công hoàn toàn  trong lần đầu,bạn sẽ dần dần có được điều đó. ”Bên cạnh đó, nếu bạn quyết định thăng chức cho vị đồng nghiệp đầy tham vọng này, cô ấy sẽ không dũng cảm nhảy mà không có một chiếc lưới an toàn. “ Công việc của bạn chính là giúp người khác phát triển.”

NHỮNG NGUYÊN TẮC CẦN NHỚ

Hãy làm những việc:

• Hỏi ứng cử viên việc quản lý thì đòi hỏi những gì và cô ấy có thể quản lý một nhóm theo cách như thế nào.

• Học cách đánh giá năng lực của ứng cử viên bao gồm sự đồng cảm, thấu hiểu và năng lực của bản thân.

• Nắm bắt được sự hiểu biết của ứng cử viên về tổ chức bằng việc hỏi về quan điểm văn hóa, nhu cầu và những định hướng về công ty của cô ấy

Tránh làm những việc:

• Bỏ qua kinh nghiệm quản lý ngoài lĩnh vực công việc của ứng cử viên;từ việc lãnh đạo một đội điền kinh hoặc một nhóm tình nguyện viên cũng sẽ cho thấy những kỹ năng thực hành lãnh đạo đáng tin cậy.

• Bỏ qua những dấu hiệu nguy hiểm, nếu là một người không ham học hỏi hoặc không giao thiệp tốt với những người khác thì hãy xem xét lại về việc thăng chức của họ.

• Quên đi ai là người đã sớm đặt niềm tin vào bạn. Nếu bạn tin rằng: ứng viên có tiềm năng và có tài lãnh đạo thì hãy giúp cô ấy phát triển.

Case study#1: Đo lường sự quan tâm về việc quản lý của ứng viên như thế nào, nhiều hay ít và xem xét về sự phản hồi; mong muốn nhận phản hồi về những việc họ đã làm.

Erick Tail, giám đốc kỹ thuật và đồng sáng lập tại Reflektive, công ty phần mềm quản lý hiệu suất tại San Fransisco cho biết anh đã cố gắng đánh giá sự quan tâm về việc quản lý của nhân viên trong ngày đầu tiên họ đi làm.

“Khi mọi người bắt đầu làm việc nhóm, tôi hỏi họ,‘ Mục tiêu cá nhân của bạn là gì? Bạn muốn đưa vào sơ yếu lý lịch điều gì  trong vòng hai năm tới? 'Điều này tạo nên cho họ mục tiêu trong công việc, ví dụ như quản lý, khả năng nói chuyện với người khác một cách tự nhiên. "

Khi “Rob,” được thuê làm kỹ sư, anh trả lời các câu hỏi của Erick bằng cách nói rằng anh hứng thú với việc quản lý.

Qua một thời gian, Erick quan sát Rob. Anh nhận thấy Rob là một "người suy nghĩ thực dụng" và anh ta đặt nhu cầu của đội mình lên trên cả  bản thân mình. Trong một cuộc họp riêng, Erick lại đề cập tới chủ đề một lần nữa. “Tôi nói, 'Rob, bạn đang làm rất tốt. Và tôi nghĩ bạn có thể trở thành một người quản lý tuyệt vời. Liệu bạn có còn quan tâm tới vị trí này nữa không? ’”

Rob cho biết anh muốn nắm lấy cơ hội. Để đảm bảo rằng Rob đã thực sự sẵn sàng, Erick nói rằng ông đã tạo cơ hội cho anh ta để tương tác với các thành viên trong nhóm từ các phòng ban khác nhau và dẫn dắt các dự án và hướng dẫn các kỹ sư trẻ. Sau đó, ông chú ý đến kết quả.

“Tôi thấy Rob đã tạo ra các quy trình giúp cho đồng đội của anh ấy phối hợp hiệu quả hơn”. “Anh ấy đã dẫn dắt  các dự án cùng nhiều thành viên trong nhóm hoàn thành mục tiêu kinh doanh mà chúng tôi đang cố gắng đạt được. Và anh ấy rất ý thức được lý do tại sao công việc của anh ấy, và công việc của những người xung quanh anh ta, quan trọng đối với thời hạn của công ty. ” Erick cũng nói về phản hồi về phong cách làm việc của Rob từ các đồng nghiệp khác. "Thông thường, chúng tôi là người quản lý, không thấy sự tương tác hàng ngày giữa các thành viên". “Một đồng nghiệp đã nói về việc  Rob tuyệt vời như thế nào khi giải thích các tình huống kỹ thuật một cách phi kỹ thuật. Một người khác nói với tôi rằng anh ấy kiên nhẫn như thế nào với đội của mình. Có cái nhìn sâu sắc về cách Rob đối xử với mọi người — không chỉ người quản lý của anh ấy — là một việc quan trọng. ”

Rob đã thăng chức và đang làm rất tốt trong vai trò mới của mình. “Hôm nay Rob đang vận hành các bộ phận quan trọng trong hệ thống của chúng tôi — cố vấn cho các kỹ sư khác và nuôi dưỡng phẩm chất lãnh đạo của riêng họ.”

Case study # 2: Lưu ý dấu hiệu nguy hiểm  và quan sát cách ứng viên để tâm và truyền cảm hứng cho các đồng nghiệp

Khi Marcy Fetzer — một nhà tư vấn chính tại DecisionWise, tại Springville, Utah tập trung vào sự tham gia của nhân viên - đánh giá các ứng cử viên cho những vị trí lãnh đạo, cô tìm kiếm bằng chứng cho thấy họ đánh giá cao tầm quan trọng của một nền văn hóa đồng cảm và giàu tương tác.

Đối với Marcy, một trong những dấu hiệu nguy hiểm đáng chú ý là một người quản lý đầy tham vọng không sử dụng nhân viên một cách hiệu quả. "Tôi đã thấy nhiều người là siêu sao khi đóng góp với tư cách cá nhân  nhưng không có khả năng làm việc với những người khác và phát triển tiềm năng của họ", cô nói.

Gần đây, cô đã đánh giá một thành viên trong nhóm mình, "Sean", cho một vị trí giám sát tiềm năng. Sean đã gây ấn tượng với Marcy với “động lực cá nhân” và “niềm đam mê” của mình cho công việc, và nếu có được cơ hội anh sẽ rất mong muốn khi có công việc mở ra.

Không lâu sau đó, một công việc liên quan đến việc chỉ đạo một nhóm lớn được mở ra trong bộ phận của Sean. Để xác định liệu Sean đã sẵn sàng cho nó chưa, Marcy đã cho anh ấy một nhiệm vụ quan trọng và sau đó cẩn thận quan sát cách anh xử lý nó. Nhiệm vụ liên quan đến việc xây dựng một chương trình đào tạo cho nhóm cho đến một ngày nào đó anh ta được quản lí.

Theo Marcy, Sean đã làm quá nhiều giờ trong một ngày của mình để "đáp ứng và vượt qua mong đợi của nhiệm vụ,". Anh ta không ngần ngại hỏi các đồng nghiệp để được giúp đỡ và nhận phản hồi. “Có một khoảnh khắc trung thực tuyệt vời khi anh ấy nói [với đội của anh ấy],‘ Tôi rất chào mừng hướng dẫn hơn nữa của anh chị cũng như giúp đỡ xây dựng ra điều này. ’”

Marcy cho biết sản phẩm cuối điều này cho Sean thấy sự “nỗ lực hợp tác” nhóm của anh ấy nhờ “kết hợp các đề xuất và sự tham gia của người khác”.

“Sáng kiến ​​và sự ràng buộc với công việc” của Sean là động cơ để thúc đẩy cô và các đồng nghiệp. "Đó là những gì tôi muốn thấy ở các nhà lãnh đạo: một người cầm vào tay  một thứ gì đó và làm cho nó trở nên vĩ đại hơn, và truyền cảm hứng cho mọi người trong quá trình như vậy."

Sean đã được thăng chức.