Những Hình Thức Xung Đột Có Thể Mang Đến Chất Lượng Sản Phẩm Tốt Hơn

Công ty dược phẩm Eli Lilly đo lường sự gắn kết của các đối tác trong một cuộc khảo sát mang tên “Tiếng nói của liên minh”. Các thành viên từ mỗi đối tác đánh giá khía cạnh của liên minh trong các lĩnh vực liên quan đến chiến lược đúng đắn, những hoạt động cần thực hiện và văn hóa phù hợp với tổ chức. Các câu hỏi mẫu bao gồm: “Kiến thức và thông tin từ đối tác được chia sẻ một cách linh động với chúng tôi” và “Đối tác công khai tiếp thu những ý tưởng và ý kiến ​​của chúng tôi.” Lilly gần đây đã phân tích mười bốn năm dữ liệu để hiểu về sự gắn kết trong mối liên hệ của các liên minh  (chúng được minh chứng rõ ràng theo xếp hạng trên bản khảo sát) và thành công của các sản phẩm mà họ đã hợp tác cùng nhau tạo ra về cả chất lượng lẫn thương mại.

KẾT QUẢ THẬT ĐÁNG KINH NGẠC

Khi các nhân viên của Lilly trong liên minh xảy ra mâu thuẫn với đối tác, thành công về cả mặt chất lượng và thương mại có khả năng cao hơn. Không phải là họ không phù hợp với đối tác của mình; họ vẫn luôn giữ chặt sự gắn kết với đối tác.Vậy thì điều gì đã khiến cho các liên minh không có thể thành công trong việc tạo ra những kích thích hiệu quả - sự căng thẳng tạo ra sự đột phá giữa những ý tưởng khác nhau về cách phát triển các sản phẩm của liên minh đồng thời phản ánh những bất đồng về chiến lược và chiến thuật về cách phát triển một sản phẩm cụ thể. Thậm chí thú vị hơn, không có mối liên hệ nào giữa việc phối hợp với các đối tác trong liên minh và thành công trong tương lai. Điều quan trọng trong việc xem xét sự thành công của các dự án đó là cách nhân viên của Lilly có góc nhìn như thế nào đối với liên minh.

Đây là một ví dụ. Lilly và các đối tác trong liên minh có thể khác nhau về cách thiết kế một bản thử nghiệm cho sản phẩm. Những khác biệt về thiết kế này có ý nghĩa quan trọng để làm nguồn tham khảo cho công ty. Căng thẳng thường cao vì các chuyên gia từ cả hai bên tranh luận về giá trị ý tưởng của mỗi bên. Ý kiến ​​chuyên môn xung đột và kích thích tạo ra kết quả khi cả hai bên đấu tranh để đưa ra quyết định tốt nhất. Đây là loại xung đột mà dự đoán được thành công về kỹ thuật sau này sau mười bốn năm nghiên cứu dữ liệu khảo sát.

Lý do tại sao điều này xảy ra? Enrique Conterno, Phó chủ tịch cấp cao kiêm Chủ tịch, Lilly Diabetes gói gọn lại rằng “Không thể đạt được điều gì mà không có xung đột. Xung đột làm các giác quan trở nên nhạy bén; nó có mặt trong tất cả những việc giải quyết các vấn đề quan trọng. Tuy nhiên, bạn nên tránh việc xung đột bởi có thể đôi lúc nó sẽ gây ra nhiều hiểu lầm đáng tiếc. Cố gắng làm dịu tranh chấp giúp giảm bớt động lực đổi mới trong khi sự kích động thì  là chất xúc tác điều đó. ”

Ý tưởng ở đây là sự bất đồng và mâu thuẫn giữa các nhóm có thể mang lại hiệu quả mới lạ. Chúng tôi thấy những phát hiện tương tự trong nghiên cứu xem xét các nhóm làm việc riêng lẻ. Ví dụ, nghiên cứu của Amy Edmondson và Alicia Tucker trong phòng cấp cứu của bệnh viện cho thấy sự thất bại trong việc trao đổi thông tin có thể dẫn đến những tai nạn y tế với những hậu quả tai hại. Thất bại tương tự giữa những người trong phi hành đoàn ở buồng lái có thể dẫn đến tai nạn máy bay. Cuối cùng, có vô số ví dụ về hành vi kinh doanh sai trái giữa các công ty và mặc dù nhận thức được những sai lầm đó, họ không dám lên tiếng tố cáo nó mà chỉ đơn giản là im lăng trong khi luôn cảm thấy không thoải mái. Tạo một môi trường mà các thành viên trong nhóm cảm thấy "an toàn về mặt tâm lý" để họ có thể phát biểu và chia sẻ quan điểm của mình sẽ làm cải thiện đáng kể hiệu quả khi làm việc nhóm. Nghiên cứu của Lilly cho thấy những hiệu ứng tương tự này có thể xảy ra giữa các đối tác trong liên minh.

Tuy nhiên, các nhà quản lý phụ trách các liên minh này cảnh cáo chúng tôi về mối quan hệ tích cực giữa kích thích và thành công không có nghĩa là bạn nên tìm kiếm cơ hội để tạo ra bất kỳ xung đột nào. Các kích thích có lợi là những xung đột tập trung vào các vấn đề quan trọng nhất của dự án.

Các nhà lãnh đạo có thể nâng cao giá trị họ nhận được từ các liên minh bằng cách sử dụng các chiến lược khác nhau để gặt hái những lợi ích của xung đột:

Tập trung vào các lĩnh vực có nguy cơ tạo ra xung đột hiệu quả nhất. Lilly đào tạo các nhà quản lý liên minh của mình để xem rủi ro là tiền thân của xung đột, vì các bên thường tham gia vào cuộc xung đột như một phương pháp giảm hoặc kiểm soát rủi ro liên minh. Họ thường xuyên nhìn thấy ba loại rủi ro phổ biến: rủi ro của con người - tổng của những mối quan hệ tích cực hoặc tiêu cực của những người làm việc trong liên minh, được đánh giá cao hơn nhiều đối với những nhà lãnh đạo chi phối liên minh; rủi ro kinh doanh - tất cả các yếu tố liên quan đến việc đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường trở nên dễ dàng hơn hoặc khó khăn hơn do sự hợp tác; và những bất ổn về mặt pháp lý - rủi ro được tạo ra bằng cách viết một hợp đồng mà không thể thấy trước tất cả các trở ngại và các vấn đề trong tương lai cần phải được liên minh khắc phục. Xung đột trong mỗi lĩnh vực này được kết nối với nhau và được tìm thấy trong mọi liên minh.

Tập trung quản lý các xung đột của bạn ở nơi quan trọng nhất. Trong ngành công nghiệp dược phẩm, xung đột xung quanh một thiết kế thử nghiệm lâm sàng, ví dụ, đại diện cho sự thay đổi lên xuống trong đó xung đột hoặc được quản lý hoặc bị phá vỡ. Những thử nghiệm lâm sàng này đòi hỏi một kế hoạch cụ thể và cẩn thận bởi nó liên quan đến mức độ bất đồng và xung đột cao ngay cả khi không hề có một bất đồng và mâu thuẫn nào với đối tác. Xác định rõ ràng giá trị được xây dựng nên hoặc phá vỡ trong quy trình giá trị của riêng bạn và triển khai quá trình quản lý tiềm lực quản lý xung đột / quản lý liên minh của bạn. Trong một liên minh bị chỉ trích trong việc tranh cãi khi thiết kế một thử nghiệm lâm sàng phức tạp trị giá 200 triệu USD, Lilly và đối tác của mình đã đồng ý sử dụng cả hai chuyên gia quản lý liên minh và giải quyết các vấn đề để giúp nhóm làm việc thông qua sự phức tạp và xung đột.

Đào tạo nhân viên liên minh chủ chốt để lắng nghe và tạo không gian cho sự bất đồng và xung đột. Lilly đào tạo các nhà quản lý liên minh của mình để áp dụng có cấu trúc đồng cảm để áp dụng với những người khác nhằm cải thiện sự hiểu biết lẫn nhau và tin tưởng. Kỹ năng này được học hỏi từ phương pháp của các cặp vợ chồng để cho phép mỗi bên được lắng nghe và thấu hiểu, mà không nhất thiết phải đồng ý. Những người quản lý liên minh của Lily báo cáo rằng xung đột mang đến "kích động" trở thành "tạo hòa khí" khi các đối tác thực sự lắng nghe nhau: "Mặc dù nó có vẻ không được thuận trực giác cho lắm nhưng việc làm chậm một cuộc xung đột để cho phép thời gian để lắng nghe nhau thực sự tiết kiệm thời gian trong thời gian dài", các mâu thuẫn liên minh kéo dài được khuyến khích mạnh mẽ để được trình bày cùng nhau. Các tranh chấp không nhất thiết phải đồng ý với nhau, nhưng họ phải đồng ý rằng bản trình bày chung của họ phản ánh chính xác sự không đồng ý của họ. Bản trình bày được sắp xếp này thường giúp việc giải quyết vấn đề nhanh chóng và lành mạnh.

Thiết lập chức năng quản lý liên minh. Nếu tiềm lực cho phép, việc hình thành một khu vực như vậy trong tổ chức của bạn sẽ làm tăng cơ hội thành công của liên minh. Nhiệm vụ đội ngũ quản lý liên minh với việc tạo ra giá trị lớn hơn bằng cách học cách xây dựng, duy trì và giải phóng các liên minh một cách hiệu quả và hiệu quả hơn nữa - và đào tạo họ trong việc phát hiện và khuyến khích xung đột sản xuất. Phòng quản lý liên minh có thể là kho lưu trữ thông tin và kinh nghiệm, cũng như nhà vô địch cho việc học tập tổ chức đến từ việc hình thành liên minh, nơi mỗi công ty có thể hưởng lợi bằng cách học hỏi và phấn đấu tốt hơn khi mà đối tác của họ cung cấp đầy đủ thông tin. Văn phòng Quản lý Liên minh của Lilly được thành lập vào năm 1999 và đã xuất bản hơn hai mươi bài báo, tập trung vào "Cách quản lý liên minh" có thể được sử dụng làm tài nguyên để triển khai thành công khu vực chức năng như vậy. Hiệp hội các chuyên gia liên minh chiến lược, một tổ chức xuyên quốc gia chuyên về nâng cao kỹ năng của các chuyên gia quản lý liên minh, cung cấp nhiều công cụ và cơ hội giáo dục, phát triển để hỗ trợ cho sự nỗ lực của bạn.

Đặc biệt với các đối tác, chúng tôi cố gắng tránh xung đột để tránh những phản ứng không đáng có . Nhưng khả năng để tạo ra kết quả kiệt xuất là quá thấp khi so với kết quả được tạo ra từ những xung đột tích cực. Các nhà lãnh đạo nên nhìn xa hơn về sự kích thích ảnh hưởng tới lợi ích của loại xung đột phù hợp, thậm chí tìm cách tạo ra xung đột mang tính tích cực ở những điểm quan trọng nhất và các thời điểm lên xuống. Một con trai mất đến 24 tháng để nuôi một hạt cát thành một viên ngọc; nhưng với các cấu trúc liên minh cẩn thận, lắng nghe tích cực và các kỹ thuật bỏ được đề xuất ở trên, các nhà lãnh đạo có thể nhanh chóng sử dụng xung đột trong liên minh như một nguồn lực có thể sử dụng hiệu quả.