Sự Mất Kết Nối Trong Chiến Lược Phát Triển Nhân Tài Và Cách Khắc Phục Nó

Bởi vì hệ sinh thái tuyển dụng nhân tài ngày càng phát triển và cung cấp nhiều lựa chọn, nên những hệ thống quản lý lao động không thể bắt kịp được sự phát triển đó. Những hệ thống quản lý tiêu chuẩn bị phá vỡ kỉ luật như là hệ thống HR - Quản trị nhân lực  (tập trung vào bên trong doanh nghiệp, những lao động thường xuyên) hay hệ thống Procurement - Thu mua (tập trung vào bên ngoài những lao động ngẫu nhiên bên ngoài), và mỗi mô hình lại có những mục tiêu cạnh tranh khác nhau. Điều này làm cho hầu hết các tổ chức thiếu nhận thức rõ ràng về lực lượng lao động cũng như chiến lược phối hợp và thỏa thuận hợp đồng cho người lao động vào đúng  thời điểm, và mức chi phí phù hợp.

Tập đoàn Manpower nhận thấy rằng 80% công ty hiện nay thiếu đi một cái nhìn tổng thể và đáng tin cậy về lực lượng lao động của doanh nghiệp mình. Tình trạng ngày càng trở nên nguy hiểm khi mà các lao động thời vụ và bán thời gian sở hữu nhiều kĩ năng quan trọng và làm việc với những tài nguyên trí tuệ bảo mật của công ty. Nhu cầu về công việc nhanh chóng thay đổi có thể ngăn cản việc tái đào tạo các lao động thường xuyên. Do đó các tổ chức thường thích ứng sự thay đổi nhanh chóng đó bằng các thỏa thuận việc làm thay thế, thường là gộp chung các thỏa thuận công việc.

Nhân viên thời vụ thường làm cùng nhân viên chính thức, tuy nhiên lại đeo một “chiếc huy hiệu” nói về các thỏa thuận làm việc khác nhau của họ, thậm chí hô hào rằng :”Tôi bị phân biệt đối xử”. Lao động ngẫu nhiên sẽ gắn bó hơn nếu họ hiểu được sự kết nối xã hội và ý nghĩa của sự liên tục nhưng những hệ thống việc làm thiếu tính liên kết có thể làm cho nhân viên rời xa tổ chức họ đang làm Tại sao các mô hình công việc lại thiếu tính liên kết? Mô hình HR thường có một “hệ thống việc làm” cho nhân viên toàn thời gian và bán thời gian.

Mục tiêu của họ là thu hút, tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân viên -tức là luân chuyển nhân tài vào tổ chức, trong tổ chức và ra khỏi tổ chức. Hệ thống HR nhấn mạnh mối quan hệ lâu dài và hiệu suất cao, với các khoản đầu tư lớn vào tuyển chọn và phát triển, và bị khấu hao dần trong suốt sự nghiệp. Việc tuyển dụng thường dựa theo “hệ thống hoạch định nguồn lực” của doanh nghiệp cho nhân viên hợp đồng. Mục tiêu của họ là đáp ứng các yêu cầu của công việc tạm thời với chi phí và rủi ro tối thiểu, bằng cách nhờ các trung tâm tuyển dụng để lựa chọn và phát triển nhân viên.

Điều này khiến các nhà quản lý điều hành, “người sử dụng” nhân viên, phải  lựa chọn giữa hai phương thức thuê lại nhân viên (hoặc giữa các kênh tuyển dụng khác”): Hoặc thuê HR để có được nhân viên hoặc thuê Procurement để có được lao động thời vụ. Sự thiếu liên kết giữa HR và Procurement thường có nghĩa là cả hai lựa chọn đều không tối ưu, vì vậy các nhà quản lý điều hành thường không lựa chọn cả HR và Procurement. Ví dụ, họ có thể mở kênh tuyển dụng của riêng mình để sử dụng nhà thầu, bằng cách lập ra một bảng phác thảo công việc (SOW) độc đáo để thu hút người lao động có trình độ hoặc danh tiếng. Các kênh tìm nguồn nhân lực khác có thể là các trung tâm lao động tạm thời, nền tảng lao động tự do, vv Kết quả có thể là một hệ thống hỗn loạn các nguồn tuyển dụng và thỏa thuận lao động chưa từng có, một hệ thống khó kiểm soát đối với hầu hết các nhà lãnh đạo. Các tổ chức có thể nhận ra những giá trị chưa được khai thác hợp lý, và giảm thiểu rủi ro, khi HR và Procurement chia sẻ thông tin và làm việc cùng nhau để tạo ra một chiến lược nhân sự tích hợp.

Hãy xem xét trường hợp của một công ty dược phẩm sinh học đang phát triển nhanh. Nổi tiếng từ sớm bởi các liệu pháp điều trị bằng thuốc hái ra tiền, công ty này ban đầu đã tăng trưởng bằng cách tuyển dụng nhân tài, chứ không phải tối ưu hóa lực lượng lao động của mình. Trong năm 2014, công ty đặt ra mục tiêu chiến lược để tăng doanh thu gấp đôi vào năm 2020, đòi hỏi phải tập trung kỷ luật vào chiến lược tăng trưởng đã được vạch sẵn. Trọng tâm của chiến lược phát triển lớn hơn đòi hỏi một cách tiếp cận lực lượng lao động kiểu mới.

Họ không còn có thể thuê nhân viên mới để đáp ứng mọi nhu cầu mới, nhưng cần một cách tiếp cận toàn diện và tích hợp hơn để tối ưu hóa tốc độ, chất lượng, chi phí và tính linh hoạt của lao động, từ đó cân bằng giá trị và rủi ro trong tổng đầu tư vào lao động.

Dưới đây là năm bài học mà họ đã học được để tiếp cận một chiến lược tuyển dụng tích hợp mới:

1. HIỂU THỰC TẾ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG HIỆN TẠI CỦA BẠN

Công ty này cần một bức tranh rõ ràng về toàn bộ lực lượng lao động của mình, bao gồm cả nhân viên và lao động phi chính thức. Được hỗ trợ bởi TAPFIN, một bộ phận của ManpowerGroup, đã thu thập dữ liệu từ các hệ thống Tài chính và Nhân sự HRIS, VMS, ATS, GL /Finance và A / P. Phân tích dữ liệu này cung cấp cái nhìn về nguồn lực trên toàn bộ tổ chức của họ. Ban đầu tổ chức này tin rằng lực lượng lao động của họ là 90% nhân viên và 10% nhân viên hợp đồng, nhưng dữ liệu cho thấy một sự kết hợp thực sự là 73% và 27%. Sau khi phân tích hoàn tất, họ đã xây dựng một hệ thống hoạch định lao động cung cấp các trang tổng quan và dữ liệu tích hợp được lưu trữ trước đó trong nhiều hệ thống. Công ty đã điều chỉnh tốt hơn sự tỉ lệ lực lượng lao động với chiến lược của mình, bằng cách tối ưu hóa các kênh tuyển dụng khác nhau, người quản lý tầm hạn kiểm soát (số lượng công nhân báo cáo cho họ) và sự luân chuyển lao động.

2. HƯỚNG DẪN CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO VỀ CÁCH THỨC VÀ LÝ DO TẠI SAO CẦN TỐI ƯU HOÁ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG TÍCH HỢP.

Dữ liệu cho thấy rằng kế hoạch nhân lực mà chỉ tập trung hoàn toàn vào nhân viên toàn thời gian, lao động thường xuyên không thể tối ưu hóa 27% lực lượng lao động thời vụ. Đây là mối đe dọa thực sự đối với tăng trưởng chiến lược do chiến lược lực lượng lao động không bền vững với chi phí, số lượng lao động bỏ việc và nghỉ việc bất hợp lý. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo bộ phận nhân sự và các nhà quản lý điều hành không nhận thức được thực tế mà dữ liệu thể hiện. Ban lãnh đạo cấp cao và nhóm nhân sự điều hành đã gặp gỡ các lãnh đạo nhân sự chủ chốt, các thành viên trong Ban điều hành, để  trình bày những phân tích thực tế về lực lượng lao động. Các cuộc gặp gỡ này đã khuyến khích và trang bị cho các nhà quản lý điều hành và các bộ phận nhân sự cái nhìn mới hơn về mục tiêu và tuyển dụng lực lượng lao động của họ.

3.THIẾT LẬP MỘT CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC THÍCH HỢP

Sự chuyển đổi từ siêu tăng trưởng sang tăng trưởng có kiểm soát nghĩa là khai thác các lựa chọn công việc kiểu mới, ngoài việc thuê lao động thường xuyên. MInh chứng giá trị của phương pháp mới này đến một cách bất ngờ. Bộ phận tài chính của công ty dược phẩm này đã phát triển một kế hoạch chi phí hoạt động ba năm (OPEX), đồng thời bộ phận nhân sự cũng đưa ra kế hoạch mới của họ. Những hiểu biết ban đầu từ kế hoạch nhân sự đã dẫn đến sự việc chưa từng có. Đó chính là việc đưa các nhà lãnh đạo bộ phận nhân sự vào nhóm phát triển kế hoạch OPEX. Bộ phận Nhân sự và Tài chính đã hợp tác để chuyển đổi từ cách tính toán truyền thống số  lượng nhân sự phù hợp với ngân sách, sang thành một hệ thống tích hợp để tối ưu hóa kế hoạch nhân lực và chi phí hoạt động. Công cụ Dự báo Lực lượng lao động mới đã hỗ trợ các nhà lãnh đạo mảng Kinh doanh, Tài chính và Nhân sự trên toàn thế giới khi họ phát triển các kế hoạch OPEX, cho phép các nhà quản lý có được nhiều cách lựa chọn lực lượng lao động hoàn chỉnh nhờ dự báo của họ và nhận thức được sức mạnh của tối ưu hóa công việc để đạt được mục tiêu OPEX.

4. PHÁ VỠ CÁC NGUỒN LƯU TRỮ DỮ LIỆU RIÊNG BIỆT (SILO) GIỮA NHÂN SỰ VÀ MUA SẮM

Những thành công ban đầu ở trên đã chứng minh giá trị tiềm năng khi phối hợp giữa nhân sự và mua sắm, nhưng phá vỡ các silo cũng đòi hỏi những thay đổi về cấu trúc. Một lần nữa, sự trùng hợp của các sự kiện tạo ra một cơ hội hiếm có. Trong năm 2015, công ty đã hợp nhất một số chức năng mua sắm cấp đơn vị thành một tổ chức tìm kiếm nguồn cung ứng chiến lược toàn cầu. Cùng lúc, bộ phận nhân sự đã giới thiệu các phân tích về vai trò then chốt, chẳng hạn như vai trò chiến lược, vai trò cốt lõi và vai trò hỗ trợ. Việc kết hợp các yếu tố này cho phép việc phân tích lao động vượt ra khỏi các yếu tố truyền thống bao gồm tỉ lệ biến động nhân sự, yêu cầu đối với nhân viên và dự báo việc làm. Từ đó, doanh nghiệp này có thể đánh giá ảnh hưởng của từng vị trí tới sự tăng trưởng, sự sẵn có của lao động, chi phí và chất lượng. Mặt khác, họ cũng có thể so sánh nhân viên có được từ các nguồn khác nhau và đưa ra các quyết định dựa trên nền tảng thông tin vững chắc và có mục đích về nhân sự.

5. MỞ RỘNG NHỮNG HIỂU BIẾT VƯỢT RA NGOÀI QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG

Những thành công được kiểm chứng ở trên đã khuyến khích các nhà lãnh đạo nhìn xa hơn các quyết định về kênh tuyển dụng. Một ví dụ đến từ bộ phận R & D. Để tăng tính linh hoạt và đa dạng, bộ phận R & D di chuyển từ một cấu trúc theo khu vực sang cấu trúc theo mô hình trung tâm xuất sắc, tức là tạo ra các nhóm làm việc nhỏ bao gồm các nhà nghiên cứu ở nhiều trình độ. Công việc phân tích truyền thống tập trung vào lao động thường xuyên, và dường sự thay đổi này đã làm giảm tầm ảnh hưởng của các nhà khoa học trình độ cao.Mỗi nhà nghiên cứu cấp cao quản lý ít nhà nghiên cứu cấp thấp hơn. Điều này thường được coi là lãng phí - một triệu chứng khi các nhà quản lý không được sử dụng hợp lý. Hệ thống mới được lập ra này có thể cho thấy tất cả các loại công nhân, và tiết lộ rằng đa số nhà khoa học cấp thấp có hiệu suất lao động cao nhất là những người lao động hợp đồng. Các nhà khoa học cấp cao giám sát các nhân viên hợp đồng then chốt này đã bị giới hạn tầm kiểm soát trong mô hình cũ, mô hình mà ở đó chỉ nhà nghiên cứu trẻ là lao động thường xuyên . Tuy nhiên các phân tích mới đã nắm bắt được giá trị chiến lược của người lao động hợp đồng cũng như giá trị của những nhà khoa học cấp cao giám sát họ.  Sự phát triển của hệ sinh thái việc làm đòi hỏi phải tối ưu hóa một cách chiến lược khi sắp xếp mọi việc, bao gồm việc sắp xếp nhân viên chính thức nhưng không chỉ có thế. Điều này đòi hỏi phải tích hợp các hệ thống nhân sự và mua sắm tốt hơn. Thật vậy, các nhà lãnh đạo Nhân sự và Mua sắm tốt nhất trong tương lai có thể giống với một nhà lai tạo, giống như một “Kỹ sư về lực lượng lao động”, chuyên nghiệp ở cả Kỹ thuật vận hành và Nhân sự chiến lược. Đã đến lúc triệu tập các nhà lãnh đạo Mua sắm và Nhân sự tốt nhất và sáng suốt nhất của bạn cùng nhau làm việc để đáp ứng những thách thức về lực lượng lao động chiến lược trong tương lai của bạn.