Tại sao họ chọn công ty bạn? - Chiến lược giữ nhân tài

Những công ty lớn có thể thu hút và giữ chân những người giỏi bằng giá trị và văn hoá của công ty. Đó chính là phần thưởng nếu công ty bạn tạo ra được dấu ấn riêng. Erickson và Gratton đã đưa ra những gợi ý sau.

XÁC ĐỊNH NHỮNG NHÂN VIÊN TIỀM NĂNG

Song song với phương pháp nhận diện khách hàng tiềm năng, bạn hãy nhận dạng nhân viên tiềm năng. Ví dụ: Không thể trả được lương theo tiêu chuẩn của ngành cho các đại lý đặt vé, JetBlue[1] đã nhắm đến những người đánh giá cao lịch làm việc linh hoạt. Vì thế hãng đã tạo ra một hệ thống đặt chỗ trước mang dấu ấn riêng của mình: các đại lý làm việc và đổi ca thông qua một bảng liên lạc trực tuyến.

Sự hài lòng về công việc của nhân viên đã làm năng suất đại lý tăng lên đến 30% và mức độ phục vụ khách hàng tăng tới 38% so với trung bình của ngành.

XÁC ĐỊNH NHỮNG NHU CẦU KINH DOANH

Tạo ra một dấu ấn riêng đáp ứng những thách thức đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh. Ví dụ: Để giúp 5 công ty dầu khí mới được mua lại hoà nhập với cả tập đoàn, BP[2] đã phát triển một chương trình mang dấu ấn riêng gọi là “hỗ trợ đồng nghiệp”: người đứng đầu các đơn vị trao đổi ý kiến về điều gì thuận lợi và không thuận lợi trong việc kinh doanh của họ.

Kinh nghiệm này đã cho phép BP đạt được những mục tiêu về tài chính và an ninh, đồng thời loại ra những người quản lý không hoàn toàn tin tưởng vào dấu ấn riêng của tổ chức.

CHIA SẺ CÂU CHUYỆN CỦA BẠN

Khuyến khích nhân viên bằng những câu chuyện, chẳng hạn như câu chuyện mà bất cứ cử nhân thạc sĩ quản trị kinh doanh nào cũng biết về quy trình tuyển dụng của Goldman Sach[3]. Sinh viên các khoá của các trường kinh doanh đều biết việc muốn được tuyển dụng vào Goldman Sach, một cử nhân phải trải qua 60 cuộc phỏng vấn.

Các ứng cử viên, những người vượt qua hàng loạt các vòng phỏng vấn, chính là những người sẽ có khả năng xây dựng được một mạng lưới làm việc cũng như mối quan hệ hợp tác sẽ mang lại nhiều thành công cho hãng.

THỐNG NHẤT TRONG THÔNG ĐIỆP VỀ CÔNG TY

Củng cố dấu ấn riêng của công ty và xây dựng vững chắc những quy trình thống nhất sao cho có thể truyền đạt cùng một thông điệp tới nhân viên. Ví dụ: Tập đoàn Whole Foods[4] đã hỗ trợ quy trình tuyển dụng mang dấu ấn riêng của mình - làm việc theo nhóm - bằng chế độ đãi ngộ, cơ chế ghi nhận đóng góp, phần thưởng cho nhân viên và các cơ hội thăng tiến cũng mang dấu ấn đó. Chẳng hạn, tiền thưởng được tính trực tiếp qua kết quả công việc của cả nhóm chứ không riêng một cá nhân nào.

Kết quả của việc này ra sao? Các thành viên của nhóm chọn lọc những nhân viên thử việc một cách cẩn thận: họ muốn làm việc cùng những người giỏi, chứ không phải đơn thuần chỉ là bạn đồng nghiệp.

DŨNG CẢM THỰC HIỆN NHỮNG GÌ BẠN TIN TƯỞNG

Hãy chấp nhận rằng bạn không cần và cũng không nên cố gắng làm vừa lòng tất cả mọi người. Bất kể dấu ấn riêng của bạn thế nào, bạn cũng có thể sử dụng nó để thu hút những người phù hợp với văn hóa của tổ chức mình và những người muốn tiến xa hơn trong công việc của họ.

CÁC "CHIẾN THUẬT" GIỮ CHÂN NGƯỜI TÀI

Xây dựng nguồn nhân lực cũng gần giống như một cuộc ganh đua giữa các đối thủ cùng một ngành. Trong cuộc đua tranh tìm kiếm, giữ chân nhân tài, các công ty thường cố gắng đưa ra những đề nghị hấp dẫn không thua kém các đối thủ, họ cố gắng bảo đảm rằng: chế độ đãi ngộ, chăm sóc sức khỏe và các cơ chế quản lý nhân tài của mình đều tương đương với các công ty khác.

Tuy chiến lược này có thể có ích trong việc mang các ứng cử viên đến với công ty, nhưng nó không hẳn là cách hiệu quả nhất để tìm được đúng người thích hợp - những nhân viên xuất sắc, nhiệt tình với công việc, tận tâm với công ty và nhiệm vụ được giao. Không phải việc tuân theo các tiêu chuẩn của ngành một cách máy móc là động lực thúc giục các công ty xem xét điều gì đặc trưng cho lịch sử cũng như giá trị của họ cũng như cân nhắc thái độ của nhân viên đối với công việc.

Thế nhưng chắc chắn rằng mức lương hợp lý và chế độ chăm sóc sức khỏe chu đáo sẽ tác động đến những nhân viên thử việc triển vọng cũng như nhiệm vụ mà họ phải hoàn thành.

Quan trọng hơn cả đó là: sự tận tâm với công việc bởi nhiều người dựa trên những ưu điểm cũng như nguyện vọng của mình nên đã lựa chọn công việc mà họ yêu thích hoà hợp với những tiêu chí của công ty. Hãy tưởng tượng: một trong ba đề nghị được đưa ra cho một ứng cử viên tài năng là đề nghị về việc làm của công ty bạn.

Ứng cử viên được phổ biến về chương trình định hướng ở các công ty như sau:

Ở công ty của bạn, ba tháng đầu sẽ là thời gian thử việc. Với tư cách là một nhân viên thử việc mới, ứng cử viên này sẽ làm việc chặt chẽ với một đội được phân công và sau 90 ngày, các thành viên của đội sẽ quyết định người này phải ra đi hay tiếp tục ở lại làm việc. Ban giám đốc không có quyền ra quyết định cuối cùng.

Ở công ty thứ hai, ứng cử viên sẽ làm việc thử trong một loạt các dự án có cường độ cao, đòi hỏi sự sáng tạo trong ba tháng đầu dưới sự giám sát chặt chẽ của một chuyên viên cao cấp. Vào giai đoạn cuối của thời kỳ thử việc, người ta yêu cầu ứng cử viên lựa chọn một dự án thích hợp nhất với các kỹ năng mà người ấy có.

Ở công ty thứ ba, nhân viên thử việc mới sẽ trải qua các khoá đào tạo chuyên sâu trong suốt ba tháng đầu, học quy trình kinh doanh được chuẩn hoá của công ty và sau đó sẽ học việc thêm một thời gian nữa với một trong những nhân viên có kết quả làm việc xuất sắc nhất công ty.

Không một quy trình định hướng nào trong 3 quy trình trên tốt hơn 2 quy trình còn lại, ứng cử viên sẽ chọn công ty mà quy trình tuyển dụng của nó phản ánh một cách mật thiết nhất những thế mạnh cũng như tiêu chuẩn riêng của bản thân họ.

Nếu yêu thích mạo hiểm và có thể chịu đựng sự không ổn định, ứng cử viên có thể hứng thú với thử thách và cường độ làm việc của công ty thứ hai nhưng sẽ có thể khổ sở với sự áp đặt của công ty thứ ba. Nếu thích làm việc theo nhóm thì rất có thể công ty bạn sẽ thu hút được ứng cử viên sáng giá ấy.

Những ví dụ trên nhấn mạnh tầm quan trọng của thế mạnh nhân viên trong cuộc chiến tìm kiếm nhân tài, thật không may chúng thường ít được chú ý đến.

Điều làm cho một công ty trở nên lớn mạnh hơn đó là khả năng của họ trong việc thu hút và giữ chân nhân tài - những người thực sự yêu thích những gì họ làm và môi trường mà họ hoạt động.

Những nhân viên này cũng có xu hướng tận tâm hơn với công việc và thường ít có ý định rời bỏ công ty, sau khi được tăng lương hoặc hưởng những quyền lợi chính đáng.

Họ sẽ tìm cách để thoả mãn những ưu tiên và nguyện vọng của mình trong khi vẫn đáp ứng những nhu cầu của tổ chức để đưa ra những giải pháp sáng tạo cho các vấn đề của công ty. Cam kết của họ lan truyền, ảnh hưởng tới cả khách hàng và những nhân viên tiềm năng. Thực ra những nhân viên tận tâm là sự “tương phản” với các chuyên viên đảm nhiệm những vai trò quan trọng trong một thời gian - họ mang lại năng suất về lâu dài. Tuy nhiên, bạn sẽ không thể tìm và giữ chân những nhân viên này bằng cách “bắt chước” các công ty khác đưa ra những chế độ đãi ngộ tốt nhất hoặc phương pháp quản lý nhân tài giống như của họ.

Để thu hút các nhân tài, bạn cần phải có khả năng giải thích cho những nhân viên triển vọng mới làm việc ở công ty bạn có ý nghĩa như thế nào, cũng như các giá trị và đặc tính khiến làm việc ở đây trở nên đặc biệt. Bạn cũng cần gây ấn tượng về dấu ấn riêng của công ty với nhân viên mới qua việc khai thác đúng giá trị lịch sử và văn hoá của công ty. Trong quá trình đó, bạn sẽ tạo điều kiện cho những người chia sẻ với bạn giá trị và lòng nhiệt tình công việc tự chọn công ty bạn. Và theo đó tạo ra nền tảng để mối quan hệ ông chủ - nhân viên có thể mang lại hiệu quả cao.

MANG ĐẾN SỰ KHÁC BIỆT - MỘT "CHIẾN LƯỢC" LÂU DÀI?

Một dấu ấn riêng là một nhân tố dễ nhận thấy, riêng biệt của toàn bộ tổ chức, bản thân nó tạo ra giá trị cho tổ chức nhưng đồng thời nó cũng hiện diện như một “biểu tượng” đầy quyền lực cho văn hoá và giá trị của tổ chức. Dấu ấn riêng được “tạo ra” bởi một loạt các quy trình làm việc hàng ngày hoặc những quá trình riêng biệt mà các công ty khác rất khó bắt chước một cánh chính xác, bởi vì chúng được rút ra từ trong nội bộ và phản ánh những di sản và các đặc trưng của đội ngũ lãnh đạo công ty bạn.

Khái niệm về dấu ấn riêng được bắt nguồn từ nghiên cứu về các tổ chức mà chúng tôi tiến hành trong suốt năm năm. Khởi đầu, chúng tôi khảo sát một cách kĩ lưỡng ở các công ty có đội ngũ nhân viên tận tâm (qua đánh giá các cuộc khảo sát ở nơi làm việc và các công cụ khác) và biên soạn một bản danh sách các phương thức phổ biến mà các công ty này đã sử dụng để xây dựng một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tụy, có ý thức trách nhiệm ở tất cả các cấp độ của họ. Điều ngạc nhiên ở đây là: cách tiếp cận phương pháp quản lý nhân tài của các công ty đều được biến đổi phù hợp với yêu cầu.

Ví dụ: Một vài công ty trả mức lương cho nhân viên cao hơn rất nhiều so với mức trung bình trong khi các công ty khác lại trả thấp hơn.

Một vài công ty tự hào với các nhóm làm việc linh hoạt, tự bố trí thời gian, trong khi đó các công ty khác lại tạo nét đặc trưng riêng cho mình bởi một môi trường làm việc được cấu trúc chặt chẽ, tập trung cao độ. Lý thuyết nền tảng của các công ty về mối quan hệ giữa ông chủ và nhân viên cũng được thay đổi: từ chỗ ra lệnh và phục tùng thì nay mối quan hệ đó đã khác, nó trở nên cởi mở và thân thiện hơn.

[1] Hãng hàng không giá rẻ Mỹ, ông chủ hãng này là David Neeleman, người đã đưa hãng này thành một điển hình thành đạt trong ngành hàng không hiện đại Mỹ. Năm 1999, Neeleman thành lập JetBlue và nhanh chóng thành công sau khi ông áp dụng một số ý tưởng kinh doanh độc đáo. Cuối năm 1999, Neeleman tấn công vào thị trường hàng không sôi động nhất nước Mỹ – thành phố New York – bằng cách bắt tay xây dựng JetBlue với số vốn 130 triệu USD, năm 2002, cổ phiếu của JetBlue trở thành một trong những loại ăn khách nhất trong lịch sử ngành công nghiệp hàng không và hiện nay thì vốn của nó vào khoảng 2,5 tỷ USD. Năm 2001, JetBlue được bầu là hãng hàng không số 2 trong số những hãng bay nội địa của Mỹ và được báo chí chọn là một trong 5 doanh nghiệp thành công nhất.

Đặt trụ sở chính tại sân bay quốc tế John F. Kennedy, New York, JetBlue nổi tiếng với các dịch vụ trên máy bay như truyền hình trực tiếp từ vệ tinh, ghế da và chỉ có một hạng vé

[2] Một trong những tập đoàn dầu khí lớn, thành công nhất ở Anh và có ảnh hưởng lớn trên thế giới. Trụ sở chính của hãng này đặt ở Luân Đôn. Hãng này nằm trong số những tập đoàn năng lượng tư nhân có quy mô bậc nhất trên thế giới.

[3] Tập đoàn ngân hàng đầu tư lớn trên thế giới. Tính tới cuối tháng 11/2005, Goldman Sachs quản lý số tài sản lên tới 532 tỷ USD. Năm 2006, tập đoàn này tiếp tục là một biểu tượng thành công của ngành ngân hàng đầu tư, với tổng doanh thu ròng đạt 28 tỉ USD chỉ riêng trong 9 tháng đầu của năm tài chính 2006 (doanh thu trong trong năm tài chính 2005 là 24.8 tỷ USD, tăng 21% so với năm 2004).

Trong năm 2006, Goldman Sachs được xếp hạng 41 trong danh sách 500 công ty hàng đầu thế giới (Fortune 500). Trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư; Goldman Sachs xếp hạng thứ ba thế giới. Kết quả kinh doanh thành công này nhờ vào sự liên kết 3 loại hình dịch vụ cơ bản của một ngân hàng đầu tư: tư vấn, tài chính và đầu tư chính.

[4] Thành lập năm 1890, lúc đó mới chỉ là một cửa hàng nhỏ ở Austin, Texas. Ngày nay, Whole Foods Market là hãng bán lẻ dẫn đầu thế giới về cung cấp thực