Xung Đột Nội Bộ Ảnh Hưởng Đến Việc Tìm Kiếm Nhân Tài Của Công Ty Như Thế Nào?

Chủ đề làm thế nào để quản lý nhân tài thường nhận được rất nhiều tranh luận. Việc dự đoán người nào sẽ trở thành ngôi sao sáng tiếp theo hoặc ai sẽ là người lãnh đạo kế nhiệm của tổ chức luôn thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu học thuật và quản trị nhân sự. Nhưng làm sao chúng ta đánh giá được tiềm năng của một con người? Câu trả lời cũng khá phức tạp. Một mặt, khoa học đã cung cấp cho chúng ta những công cụ mạnh mẽ và các lý thuyết thiết thực để xác định các chỉ số chủ chốt giúp đo lường thành công nghề nghiệp trong tương lai, kết quả công việc và sự hiệu quả trong lãnh đạo. Nhưng mặt khác, thực tế công việc không phải vậy, với 40% những nhân viên tiềm năng ("HiPos"-high-potential employees) không làm tốt công việc và ít nhất một nửa số nhà lãnh đạo sẽ không được như kỳ vọng, họ mất phương hướng hoặc thất bại trong việc thúc đẩy sự gắn kết và hiệu suất của nhóm.

Lý do chính đằng sau tình trạng ảm đạm này là việc tiến cử các HiPo (nhân viên tiềm năng) luôn bị phá hoại bởi chính những cuộc đấu đá nội bộ của công ty. Cụ thể hơn, có sáu vấn đề khiến các công ty gặp khó khăn trong việc xác định, tiến cử và phát triển đúng nhân sự cho vai trò lãnh đạo, cụ thể là:

1. LÒNG TIN THEO TRỰC GIÁC

Lý do lớn nhất giải thích cho sự thất bại của chương trình xác định nhân viên tiềm năng HiPo là nếu không sử dụng khoa học thì hầu như không thể đánh giá được. Chúng ta đều ưu ái và tin tưởng vào trực giác của mình, nhưng khi chúng ta dựa trên những đánh giá cảm tính, sự thiên vị và những đấu đá nội bộ sẽ khiến chúng ta đi lạc đường. Hầu hết các công ty đều dựa vào ý kiến ​​chủ quan của người lãnh đạo để xác định tiềm năng của nhân viên, nhưng các nhà lãnh đạo thường không thể đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên một cách khách quan, nếu có thì họ lại thường tập trung vào kết quả trong quá khứ, đó không phải là một chỉ số tốt để đánh giá sự thể hiện trong tương lai của nhân viên khi vị trí và vai trò của họ đã thay đổi. Ví dụ, đa số những người thích đóng góp - các chuyên gia kỹ thuật - đều không phải là người quản lý tốt, và họ cũng không thích việc quản lý người khác.

2. VẤN ĐỀ NỘI BỘ

Lợi ích cá nhân. Những người phụ trách tìm kiếm nhân viên tài năng thường quan tâm đến sự nghiệp của họ hơn những người khác, và họ có khuynh hướng xác định xem họ được gì mất gì khi tiến cử một người có tiềm năng, đặc biệt khi những người đó lại tốt hơn chính bản thân người tiến cử. Ví dụ, Thành (không phải tên thật của nhân vật) quản lý bộ phận Nghiên cứu phát triển R&D tại một doanh nghiệp dược tư nhân. Ông là người coi trọng con số và luôn đặt ra mục tiêu rõ ràng cho đội của mình. Tuy nhiên, khi được yêu cầu đề cử các ngôi sao mới nổi của đội, ông lại quyết định loại bỏ nhân viên xuất sắc nhất của mình là Lan. Đối với Thành, Lan là một nhân viên phi thường, nhưng việc chỉ định cô làm HiPo sẽ làm tăng khả năng cô ấy có những chức vụ cao hơn và rời khỏi đội của Thành - điều này có thể sẽ khiến ông phải tự làm tất cả mọi việc. Hơn nữa, Thành thích làm việc với Lan hơn, thế nên ông không muốn cô ấy rời đi - thậm chí nếu có ai thay thế Lan mà cũng xuất sắc như vậy, có lẽ ông vẫn sẽ nhớ cô. Và điều gì sẽ xảy ra nếu sự tiến cử này thực sự làm cho sự nghiệp của Lan thăng tiến, và gây khó cho Thành?

3. SỰ NÉ TRÁNH

Đôi khi, những vấn đề nội bộ thậm chí có thể khiến các nhà quản lý đề cử faux-pos (những HiPos không có thực lực) hoàn toàn chỉ để tránh né những tình huống bất lợi. Ví dụ: Kim là một quản lý cấp trung trong bộ phận tiếp thị tại một công ty phần mềm lớn. Cô ấy được nhân viên tín nhiệm, nhưng lại khá vất vả trong khi tiếp nhận những phản hồi tiêu cực hoặc phàn nàn về các báo cáo của cô ấy. Cường, một nhà thiết kế đồ hoạ đầy tham vọng trong nhóm của cô, nhận thức được sự mềm yếu của Kim, và trở thành người đối đầu với cô trong việc thăng tiến và tăng lương. Mặc dù Kim không ấn tượng lắm về kết quả công việc của Cường - xếp anh ta sau mình trong một số báo cáo - nhưng cô không muốn có xung đột, vì vậy cô quyết định cho Cường những thứ anh ta muốn và khiến anh ta thoải mái. Không ngạc nhiên khi các đồng nghiệp của Cường cho rằng anh ta là kẻ huênh hoang và thích lôi kéo người khác, nhưng họ quyết định sẽ không đưa vấn đề ra với hy vọng Kim sẽ đánh giá cao thái độ đó của họ và để thành công của họ tự lên tiếng. Đáng buồn là, chiến lược của họ kém hiệu quả hơn nhiều so với của Cường, điều này khiến chính những báo cáo của Kim chống lại cô ấy.

4. SỰ THIÊN VỊ

Các nhà lãnh đạo thường không thể nắm hết mọi thông tin về nhân viên của mình, và hạn chế này dẫn đến việc họ có xu hướng chọn những ứng cử viên quen thuộc với mình - dù sao thì “bạn càng hiểu rõ càng tốt”. Lấy ví dụ, Hoa là một nhân viên phòng nhân sự trong một công ty khổng lồ trong ngành sản xuất thực phẩm. Khi Hoa được tiến cử để trở thành người đứng đầu bộ phận Nhân sự của công ty, sự phản đối lại đến từ giám đốc khu vực (GM) của công ty, ông ấy nói rằng vì chưa hiểu lắm về khu vực mình quản lý, nên ông sẽ cần thêm thời gian để "đánh giá" tiềm năng của Hoa và để hiểu cô ấy hơn. Tuy nhiên, thay vì dành thời gian để đánh giá Hoa, ông ta đã quyết định đề cử Huyền, người đã làm việc với ông ta trong nhiều năm. Đôi khi, những thành tựu trong quá khứ của một nhân viên sẽ trở nên vô nghĩa nếu những người chịu trách nhiệm đánh giá không theo sát họ.

5. VẤN ĐỀ TUỔI TÁC

Dù hiếm khi được đề cập tới, tuổi tác cũng là một yếu tố quan trọng khi xác định tiềm năng nhân viên. Ví dụ, hầu hết các nhà lãnh đạo đều đang phải vật lộn khi tìm kiếm người phụ trách mảng sáng kiến truyền thông. Người sáng lập của một tập đoàn kinh doanh đa ngành đã muốn thành lập một bộ phận có thể hoạt động ở tất cả các doanh nghiệp về sáng kiến ​​truyền thông. Tất cả các đơn vị kinh doanh khác đều có lãnh đạo là những người ở độ tuổi năm mươi, những người đã từng làm việc trong ngành kinh doanh này hơn hai thập kỷ. Phần lớn trong số họ đã bắt đầu sự nghiệp của mình cùng với nhà sáng lập tập đoàn và chứng minh được lòng trung thành của mình qua nhiều năm. Bộ phận số là một sáng kiến ​​chiến lược do công ty tư vấn đã làm việc với doanh nghiệp trong năm qua đề xuất. Họ đề xuất một ban lãnh đạo gồm 3 người ở độ tuổi 30. Kết luận được đưa ra là tốt nhất nên thuê "một nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm hơn" (ai đó cũng tầm 50 tuổi) từ bên ngoài tổ chức vì các ứng cử viên nội bộ có thể sẽ không được những người đứng đầu bộ phận khác chấp nhận. Tất nhiên, vấn đề tuổi tác cũng có thể rẽ theo hướng khác. Ví dụ, nếu bạn trên 40 tuổi, nhiều khả năng bạn sẽ không được xét duyệt vào chương trình HiPo, sự phát triển của công nghệ đã làm cho các nhà quản lý và lãnh đạo trẻ tuổi hơn và ít kinh nghiệm hơn. 

6. VẤN ĐỀ GIỚI TÍNH 

Theo báo cáo "rò rỉ" từ PwC, phần lớn phụ nữ bỏ việc khi họ đã có một số năm kinh nghiệm, con đường sự nghiệp còn dang dở, và đang phụ trách vị trí quản lý/quản lý cấp cao. Những người ra quyết định (chủ yếu là nam giới) thường bỏ qua những nhân viên nữ có tiềm năng. Một công ty dịch vụ công nghệ mà chúng tôi biết đang có kế hoạch giảm ưu tiên cho việc bán lẻ, bởi vì nó luôn thua lỗ. Ban giám đốc gợi ý rằng họ nên sử dụng một nhà lãnh đạo nữ xem sao. Trong vòng hai năm, nhà lãnh đạo nữ đó đã biến bộ phận bán lẻ thành bộ phận phát triển nhanh nhất và có lợi nhuận cao nhất. Tuy nhiên, hội đồng quản trị vẫn đánh giá thấp đóng góp của cô, và nói rằng tình hình đó có thể cải thiện được trước khi cô vào làm, thậm chí bởi chính những người trong công ty. Các đồng nghiệp của cô không coi trọng thành tựu cô đạt được, họ nói rằng phụ nữ thường nổi trội hơn trong vấn đề mua sắm và bất kỳ công việc nào liên quan đến mua sắm dù không được đầu tư thì họ vẫn dẫn đầu được. Một năm sau, khi công ty bổ nhiệm quản lý, cô không thấy tên của mình. Không lâu sau đó, cô đã rời công ty và trở thành người sáng lập, CEO của một cửa hàng bán lẻ thành công.

Nói tóm lại, những vấn đề nội bộ sẽ có thể ngăn các công ty tìm kiếm những tài năng lãnh đạo và biến việc ra quyết định dựa trên các đánh giá định lượng thành một thứ gì đó dị hợm. Rất nhiều lần chúng ta được chứng kiến những cuộc bầu chọn chính thức chỉ đơn giản là cách hợp thức hóa những quyết định được đưa ra từ trước của CEO. Chọn sai người lãnh đạo là điều bất lợi không chỉ cho những người có thực lực mà còn cho cả tổ chức đó.