Có gì độc đáo về OKR?

1. OKR là Mục tiêu nhanh nhẹn

Thay vì sử dụng mục tiêu và kế hoạch cố định hàng năm, OKR có một cách tiếp cận nhanh hơn. Bằng cách sử dụng chu kỳ mục tiêu ngắn hơn (thường là hàng Quý, thậm chí hàng Tháng). Chu kỳ ngắn hơn giúp các công ty có thể thích nghi và phản ứng nhanh với sự thay đổi.

2. Sự đơn giản

Sử dụng OKR rất đơn giản và bản thân OKR cũng dễ hiểu. Mô hình OKR ban đầu của Intel là đặt mục tiêu hàng tháng, nó đòi hỏi một quy trình quản lý hiệu suất đơn giản hơn phương pháp truyền thống.

3. OKR cần Minh bạch

Mục đích chính của OKR là tạo sự liên kết trong tổ chức (liên kết từ mục tiêu cấp công ty – xuống đội nhóm – cho đến tận mỗi cá nhân).

Để làm được như vậy, OKR phải là công cụ minh bạch cho tất cả các cấp trong công ty – mọi người đều có quyền truy cập vào OKR của người khác.

4. Tần suất OKR

OKR hiểu rằng “Chiến lược” và “Chiến thuật” có nhịp độ tự nhiên khác nhau. Chiến thuật có xu hướng thay đổi nhanh hơn nhiều so với Chiến lược. Để giải quyết điều này, OKR áp dụng các nhịp điệu khác nhau cho các cấp độ:

• Một nhịp chiến lược với OKRs cấp cao, dài hạn cho công ty (thường là hàng năm).
• Một nhịp chiến thuật với OKRs ngắn hạn cho các đội nhóm (thường là hàng quý).
• Một nhịp hoạt động cho việc theo dõi các kết quả OKR và sáng kiến (thường là hàng tuần).

5. Thiết lập mục tiêu OKR hai chiều

“Mô hình xếp tầng mục tiêu từ trên xuống (truyền thống) mất quá nhiều thời gian và không tăng thêm giá trị.”

(Theo Laszlo Bock, cựu Phó Giám đốc Điều hành của Google).

Đó là lý do tại sao OKRs không xếp tầng. OKR sử dụng cách tiếp cận dựa trên thị trường đồng thời từ dưới lên và từ trên xuống. Công ty đặt ra các OKR chiến lược mà mỗi đội nên sử dụng để phác thảo các OKR chiến thuật của mình.

Các OKR chiến thuật nên phù hợp với chiến lược của công ty và với OKR của các đội khác. Trong một công ty điển hình, khoảng 60% OKR được đặt từ dưới lên theo thỏa thuận với các nhà quản lý.

Mô hình này cải thiện sự tham gia trong khi tạo ra sự hiểu biết tốt hơn về chiến lược. Nó cũng làm cho quá trình thiết lập mục tiêu trở nên đơn giản và nhanh hơn vì bạn sẽ không mất nhiều thời gian để xếp tầng lên và xuống.

6. OKR là Mục tiêu kéo giãn đầy tham vọng

Triết lý đằng sau OKR là nếu công ty luôn đạt được 100% mục tiêu thì chúng quá dễ dàng.

Thay vào đó,

OKR nhắm đến những mục tiêu táo bạo, đầy tham vọng. Bên cạnh các mục tiêu khả thi, OKR tin tưởng vào việc cho phép các đội nhóm đặt ra mục tiêu đầy thách thức. Các mục tiêu khiến nhóm – phải suy nghĩ lại về cách họ làm việc – để đạt được mức hiệu suất cao nhất.

Các mục tiêu đầy tham vọng – rất quan trọng – đến nỗi Google cho biết:

“Đặt ra mục tiêu thách thức đến mức mà chúng tôi biết rằng – chúng tôi chưa thể đạt được. Sau đó, bằng nỗ lực để đáp ứng, chúng tôi sẽ tiến xa hơn mức chúng tôi mong đợi.”

Các mục tiêu đầy tham vọng của OKR được gọi là các mục tiêu kéo giãn.

Khuyến nghị thông thường là trung bình bạn chỉ nên đạt được 60-70% mục tiêu kéo giãn. Nếu % hoàn thành cao hơn, tức là mục tiêu của bạn chưa đủ thách thức.

Nhưng điều đó không áp dụng cho tất cả các OKR, vì một số mục tiêu nên được dự đoán trước. Đó là lý do tại sao điều quan trọng là phải hiểu sự khác biệt giữa “ảnh chụp mặt trăng” và “ảnh chụp mái nhà”.

7. Tách tiền lương ra khỏi OKR

Tách OKRs khỏi tiền lương và tiền thưởng là rất quan trọng để cho phép các mục tiêu đầy tham vọng.

Nhân viên cần biết rằng họ sẽ không mất tiền nếu họ đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng. Thật khó để đặt “ảnh chụp mặt trăng” khi bạn cần “tiền thưởng” để chi trả cho chi phí cuộc sống thường ngày.

Các công ty nên thưởng cho nhân viên dựa trên tác động của họ đối với doanh nghiệp. Như Andy Grove, cựu CEO của Intel, đã viết trong cuốn sách Quản lý đầu ra cao của mình:

“OKR chỉ nên là một yếu tố đầu vào để xác định mức độ hiệu quả của một cá nhân.”

OKR là một công cụ quản lý, không phải là một công cụ đánh giá nhân viên.

8. OKR là một cuộc hành trình

OKR là một hành trình, không phải là một sự kiện. Như trong bất kỳ sự chuyển đổi văn hóa nào, sự thay đổi không xảy ra chỉ sau một đêm. Nhưng OKR có thể sửa đổi động lực và sự gắn kết của công ty trong một vài tháng.