Câu chuyện của Joel Grossman bắt đầu 10 năm trước với việc một người bạn học kinh tế cùng ông giới thiệu ông một cách ngẫu nhiên cho Giám đốc điều hành (CEO) của Location Labs Tasso Roumeliotis. “Tôi đã nhận được bằng MBA và đang tìm kiếm cơ hội thực tập công nghệ tại Bay Area, nhưng tôi muốn làm việc cho một công ty có mô hình kinh doanh mà tôi thực sự tin tưởng” - ông nói. Sau một cuộc phỏng vấn nhanh chóng bằng điện thoại và đề nghị làm việc không công trong suốt mùa hè đó, Grossman đã có được vị trí. "Tôi đến nơi, thấy một cái bàn trống, và đó là khởi đầu cho tất cả."
Đó là sự khởi đầu cho một mối quan hệ kéo dài một thập kỷ, đưa ông từ vị trí thực tập đến giám đốc phòng điều hành (COO). Ông đã đi cùng công ty kể từ lúc nó chỉ là một cuộc đầu tư mạo hiểm, chìm trong những khoản lỗ cho đến khi thành công mua lại công ty bảo mật trực tuyến AVG vào năm 2014. Trải qua những năm tháng thăng trầm, ông đã trở thành một phần của một thứ thực sự đặc biệt:
Khi ai đó đến với Location Labs, họ sẽ ở lại. Công ty chúng tôi tự hào có tỷ lệ giữ chân nhân viên đến 95% và chưa bao giờ sa thải nhân viên.
Vậy bí quyết là gì? Xét trên nhiều mặt, câu chuyện của Grossman chính là biểu tượng của các đặc tính quản lý của công ty: Tuyển dụng những người đầy tiềm năng - những người đến đây vì những lý do chính đáng chứ không vì những món lợi ích khổng lồ - sau đó đưa cho họ những công việc khó khăn ngay từ đầu. ”Tôi đã phạm phải rất nhiều sai lầm, nhưng đó là một nơi thấu hiểu và đánh giá cao điều đó" - ông nói.
Trong cuộc phỏng vấn độc quyền này, Grossman mô tả thế nào là văn hóa giữ chân nhân viên và làm sao để xây dựng một văn hóa ấy từ con số không. Ông chia sẻ những chiến lược mà những người đứng đầu có thể sử dụng, ngay cả trước khi họ bắt đầu phỏng vấn để tăng khả năng giữ chân nhân viên. Bên cạnh đó, ông ấy cũng giải thích lý do tại sao việc dành thời gian để tìm ra cá tính của công ty và thể hiện nó một cách thẳng thắn mọi lúc là sự đầu tư tốt nhất bạn có thể thực hiện cho tương lai.
Đầu tiên, dấu hiệu cho thấy một công ty có có thể giữ chân nhân viên là gì? Hiển nhiên là không ai rời đi cả. Nhưng nếu bạn chờ đợi để xem liệu bạn có mất nhân viên hay không thì đã muộn rồi.
Thay vì tập trung vào việc vắt kiệt sức nhân viên, hãy bắt đầu chú ý đến cách nhân viên của bạn phản ứng với sự quản lý và tương tác với nhau khi họ ở công ty
Grossman đã tìm ra một yếu tố quan trọng để đánh giá được khả năng giữ chân nhân viên là cách họ đến với công ty. “Tỷ lệ giới thiệu vào công ty của chúng tôi rất cao. Trong các văn phòng của chúng tôi, khoảng 60% nhân viên đã giới thiệu nhau đến làm việc ở đây. Hơn 40% số nhân viên mới cũng là do được giới thiệu, bao gồm cả thành phần được giới thiệu bởi những người không còn làm việc ở đây nữa.”
Tỷ lệ giới thiệu là dấu hiệu tuyệt vời để nhận biết khả năng giữ chân nhân viên.
Việc hòa giải xung đột cũng là một dấu hiệu khác, nhưng ít rõ ràng hơn. Tổ chức của bạn xử lý và giải quyết những bất đồng như thế nào? "Một môi trường lành mạnh sẽ có những bất đồng, nhưng chúng sôi nổi và lành mạnh" - Grossman nói. “Mọi người thoải mái giao tiếp và thảo luận ý kiến”. Việc đổi mới là sinh mạng của bất kỳ công ty đang phát triển nào và là một yếu tố quan trọng để giữ cho nhân viên của bạn vui vẻ và gắn bó; nhưng điều đó không thể xảy ra khi mọi người do dự trong việc chia sẻ và thể hiện sự không hài lòng.
Khi cần đưa ra một quyết định, Location Labs rất đề cao văn hóa "phản đối và cam kết thay đổi". Lãnh đạo cần chủ động khơi gợi ý kiến bất đồng. Nhưng một khi phương hướng đã được lựa chọn, mọi người phải tập trung vào hướng đi đó. Grossman nói: “Việc này tương tự như việc kiểm tra cẩn thận trước khi bạn thay đổi code - “commit code” (chuyên ngành tin học). Các bạn sẽ muốn thử nghiệm kỹ lưỡng mọi ý tưởng trước khi cùng đưa ra quyết định mà chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến người khác."
Tiếp đến là niềm đam mê và khả năng làm việc theo nhóm, những yếu tố cần thiết nhưng lại rất khó xác định trong câu chuyện của một công ty khởi nghiệp thành công. Khi bạn đang di chuyển với tốc độ chóng mặt, thật khó để dừng lại và xem xét những dấu hiệu mơ hồ này. Thay vào đó, hãy để ý tới biểu hiện chung của họ, Grossman gợi ý: “Có khi nào mọi người ở đây lúc bình mình để hoàn thành hạn cuối không? Liệu tôi có chịu dành thời gian với những người này ngay cả khi tôi không được trả tiền để làm điều đó không?”
Làm việc tốt với nhau là rất quan trọng, đến nỗi Location Labs có hẳn một giải thưởng để trao tặng cho việc này và họ gọi đó là Giải thưởng "Spartan Shield".
“Tôi không phải là một chuyên gia quân sự gì nhưng theo tôi được biết thì chiếc khiên của người Spartan đơn giản là một chiếc khiên bự, được thiết kế với khả năng bảo vệ bạn còn kém hơn người đồng đội bên cạnh. Người Spartan dàn hàng thành một đội quân chứ không hành động đơn lẻ, một đội hợp nhất sẽ mạnh hơn nhiều so với một nhóm các cá nhân riêng lẻ. Từng người phụ thuộc vào tấm khiên của người bên cạnh mình và chính bạn cũng đang giữ người bên cạnh bạn an toàn.” Giải thưởng có cái tên phù hợp với hoàn cảnh này được trao cho bất kỳ ai nỗ lực hết mình để giúp đỡ người khác trong công ty. Người đạt giải thường dành nhiều thời gian giúp đỡ một nhóm khác trong một dự án kể cả khi nó không thuộc trách nhiệm trực tiếp của họ.
Thay vì nói đến vinh quang cá nhân, hãy nói về những gì mọi người có thể thực hiện cùng nhau. nhân viên chúng tôi chọn ở lại cũng vì sự tin tưởng và lòng trung thành này là thật.
Cuối cùng, môi trường có khả năng giữ chân nhân viên tốt là một môi trường năng suất. “Đối với tôi, việc giữ chân nhân viên không phải là lĩnh vực cụ thể mà bạn phải tập trung vào mà nó là một phần của sự năng suất. Những người vui vẻ ở lại là những người làm việc hiệu quả nhất.” Theo kinh nghiệm của Grossman, chìa khóa hạnh phúc không phải là lợi ích hay tiếng tăm mà là có cơ hội tạo ra ảnh hưởng. “Trong công việc đòi hỏi kiến thức, điều thực sự quan trọng là mọi người cảm thấy mình có quyền kiểm soát và có thể làm việc năng suất.”
Bây giờ bạn đã biết môi trường giữ chân nhân viên tốt là như thế nào rồi thì chúng ta đến với câu hỏi tiếp theo “Làm thế nào tôi có thể xây dựng một môi trường như vậy?” Cho những người mới bắt đầu,thời điểm các bạn cân nhắc đảm nhiệm vai trò nào đó, hãy nhớ tới những điều quan trọng dưới đây để tối đa hóa khả năng tuyển được một ai đó làm việc trong thời gian dài:
Grossman nói: "Bước đầu của quá trình phỏng vấn, hãy chắc chắn rằng trang web của bạn thể hiện được những gì bạn đang có, truyền tải được giá trị của bạn". Việc quản lý hình ảnh của công ty bạn trên các kênh kỹ thuật số cũng có nghĩa là phải nhìn sang cả các trang web và các nguồn công cộng khác bên ngoài trang web của bạn.
“Công ty chúng tôi có mặt trên trang Glassdoor và đôi khi cũng nhận được các đánh giá tiêu cực. Chúng tôi đã cố gắng trả lời từng câu hỏi. Mọi người đến buổi phỏng vấn với chúng tôi cũng bởi họ đã thấy phản ứng của chúng tôi trước các góp ý xây dựng và ấn tượng khi chúng tôi dồn công sức để trả lời chúng. Quan điểm của chúng tôi được họ đánh giá rất cao”. Sở hữu thương hiệu và truyền tải thông điệp bất cứ nơi nào nó xuất hiện là điều rất quan trọng. Sau cùng thì biết được bạn là ai và truyền tải rõ ràng điều ấy đến với nội bộ lẫn bên ngoài công ty là điều quan trọng nhất trong việc giữ chân nhân viên .
Gần như tất cả các bài đăng tuyển nhân sự của Location Labs đều có phần “Về bản thân bạn” để thể hiện rõ rằng chúng tôi đang tìm kiếm những người biết chủ động. “Chúng tôi biết chúng tôi là ai, không là ai. Chúng tôi sẽ không bao giờ nói: "Công ty đang có một chương trình đào tạo tuyệt vời cho bất cứ ai mong muốn học hỏi" bởi vì chúng tôi không có thứ đó và cũng không cần những người đang tìm kiếm điều đó." - Grossman chia sẻ. "Các bài đăng và trang web tuyển nhân sự thường hấp dẫn đến mức lừa dối. Điều này sẽ có hại trong thời gian dài khi phải đối mặt với những gương mặt thất vọng khi thực tế không giống như quảng cáo ".
Biết điểm mạnh và điểm yếu của bạn. Biết văn hóa cốt lõi của bạn và hãy chắc chắn rằng bạn đang thẳng thắn truyền tải chúng.
Chúng là thứ ứng cử viên nhìn vào để lấy ấn tượng đầu tiên về công ty bạn và bạn sẽ chẳng có cơ hội thứ hai để làm lại nó đâu nên hãy làm cho tốt. Hãy nêu rõ những gì mọi người có thể mong chờ được từ văn hóa công ty bạn và những gì họ sẽ không tìm thấy. Location Labs thậm chí còn tìm đến sự giúp đỡ của các nhóm marketing và truyền thông để đạt được nội dung phù hợp: “Chúng tôi nhằm đến tính cách và sự kiểm soát” - Grossman nói “Nhưng chúng tôi cũng khá thẳng thắn. Nếu bạn đang tìm nền tảng bền vững thì đây có thể không phải là nơi dành cho bạn đâu. Ở đây, bạn sẽ bị ném thẳng vào những công việc khó khăn nhất từ ngay buổi đầu”.
Hãy hình dung đến một đồ thị, trong đó trục hoành là thời gian và trục tung là kỹ năng. Một số ứng cử viên có thể có vị trí cao hơn trên trục tung. Họ là những người có tay nghề cao từ lúc đầu vào, nhưng cuối cùng lại chịu trở thành một đường thẳng bằng phẳng. “Chúng tôi muốn thuê người giống một đường cong vút hơn, họ đạt được nhiều kỹ năng hơn theo thời gian. Trình độ của họ bây giờ có thể kém, nhưng tiềm năng của họ là một quả tên lửa. ”
Để tìm được những viên “kim cương thô” này, nhà tuyển dụng của Location Labs tập trung vào việc lấy phản ứng và thách thức cá nhân từ các ứng cử viên. Họ quan tâm nhiều hơn tới việc một người đã trưởng thành như thế nào từ khi họ bắt đầu.
Ví dụ, một trong những giám đốc kỹ thuật của họ đã tự học cách lập trình. Trước khi gia nhập đội ngũ, anh ta vốn là là một cố vấn tài chính, và hồi phỏng vấn thì khả năng lập trình của anh ta không đặc biệt nổi bật. Ban đầu anh ta vào ban đảm bảo chất lượng sản phẩm, nhưng Grossman đã lập tức nhận ra tiền năm phát triển của anh ta và chỉ trong vài năm sau khi được chuyển sang đội kỹ thuật, anh đang dẫn đầu một đội ngũ rất lớn. "Anh ấy sở hữu đầu óc kỹ thuật siêu phàm nhất công ty. Từ đầu, chúng tôi đã nhận anh ấy vào vì anh ấy đã phát triển rất nhanh chỉ với tự bản thân anh ấy.”
Phần lớn nhân viên của Location Labs là những người nhập cư thế hệ thứ nhất hoặc thứ hai. “Hầu hết họ đều phải làm việc chăm chỉ hơn người khác để có được như bây giờ. Họ biết tự tạo động lực cho bản thân và đó đã không còn là chuyện lạ lẫm đối với chúng tôi. Khi gặp họ lần đầu, chúng tôi thấy họ có thể không phải là người giỏi nhất hay có kinh nghiệm nhất hoặc thậm chí là đủ điều kiện cho công việc. Nhưng khi chúng tôi bắt đầu hỏi về những gì họ muốn học và cách họ học nó như thế nào, chúng tôi có thể thấy khả năng phát triển vượt bậc của họ. ”
Công ty phải coi trọng sự đa dạng về kinh nghiệm. Khi sàng lọc hồ sơ, Location Labs không chú ý đến các kỹ năng cụ thể mà họ tìm kiếm kết quả. Chẳng hạn như “Người này đã để lại gì ở vị trí trước của anh ta?”. Hơn 30% số nhân viên họ thuê trong năm 2015 có sự nghiệp ban đầu trong vai trò hoặc lĩnh vực hoàn toàn khác biệt với công việc hiện tại. “Chúng tôi đã nhận thấy rằng các ứng cử viên có kiểu lí lịch này yếu kém hơn những người khác và điều đó cho phép họ thành công ở đây” - Grossman chia sẻ. “Chúng tôi không quá ấn tượng với lí lịch quá khứ của một người. Chúng tôi để cho khả năng phát triển của họ trở thành yếu tố chọn lựa hàng đầu của chúng tôi.”
Một điều quan trọng không kém là đánh giá xem liệu mỗi ứng cử viên có hiểu và tiếp thu được các ưu tiên của công ty bạn hay không. “Tôi đánh giá rất cao về người chịu trách nhiệm tuyển dụng mới của chúng tôi khi người này đặt giá trị công ty vào phiếu điểm. Giờ đây nó đã trở thành một phần quan trọng trong việc đánh giá các ứng cử viên của nhà tuyển dụng”. Tuy nhiên, để khai thác thành công các giá trị từ phỏng vấn cần có sự nỗ lực hai chiều. Các nhà tuyển dụng cũng cần phải được trang bị để truyền đạt được những gì công ty quan tâm đến ở các ứng cử viên.
Bạn cần phải minh bạch với ứng cử viên để họ có thể tự đưa ra lựa chọn. Hãy trung thực rằng bạn là ai.
Khi bạn triển khai quy trình phỏng vấn tập trung vào giá trị, hãy nghiêm túc. Nếu bạn muốn có những nhân viên cùng quan điểm với mình đừng làm qua loa phần này. Ở Location Labs, để thực hiện được điều ấy chúng tôi đã tổ chức các buổi đào tạo để xác định giá trị cốt lõi trong cuộc phỏng vấn là gì. "Chúng tôi có một cái gọi là ‘kẻ yếu đuối’ chẳng hạn" - Grossman nói. “Một người như vậy hành xử thế nào trong cuộc trò chuyện kéo dài 30 phút? Làm thế nào để bạn nhận ra kiểu người ấy khi phỏng vấn? Phải mất khá lâu để mọi người hiểu được điều ấy.”
Việc đầu tư vào quá trình phỏng vấn hoàn toàn không phải kiểu quy trình làm một lần là xong. Đến nay, Location Labs vẫn tiến hành các buổi đào tạo hai lần một năm kéo dài qua nhiều giờ. Sau khi đào tạo, những người tuyển dụng mới sẽ đi theo học hỏi những người có kinh nghiệm. Và ban điều hành nhân sự sẽ theo dõi định kì quá trình tuyển dụng nhằm đưa ra các hiệu chỉnh cần thiết. “Chúng tôi thực hiện việc điều chỉnh dựa trên một hệ thống số liệu. Nhóm quản lý sẽ tiến hành xem xét một loạt các tiêu chí để xem ai quá mềm yếu, ai quá gay gắt, hay ai có những phản hồi chưa chắc chắn. Nếu cần thiết, họ sẽ đánh dấu cả những người cần đào tạo riêng nhiều hơn. ”
Thậm chí ngay cả bây giờ, nghe thì có vẻ điên khùng nhưng Giám đốc điều hành Tasso Roumeliotis gần như vẫn tự mình phỏng mọi ứng viên. "Điều này khiến tôi rất kính trọng con người này. Bên cạnh đó, thật tốt vì anh ấy đang ở vị trí thích hợp nhất để có thể duy trì sự phù hợp về văn hóa, cũng như tiếp tục định hướng cho chúng tôi những tài năng nên theo đuổi và tuyển dụng"- Grossman chia sẻ.
Grossman cho rằng không cần thiết phải thương lượng.“Chúng tôi đã từng thương lượng lợi ích với các ứng viên, và một vài trong số đó sẽ rất tập trung vào “các con số”. Việc này không phải lúc nào cũng xảy ra nhưng thường thì những người này không thực sự phù hợp với sứ mệnh của công ty bạn. Khi chúng tôi có deadline quá khắt khe hoặc một ai đó phạm sai lầm, họ sẽ không bao giờ là một phần của hàng ngũ công ty”. Nói thế không phải để khuyên rằng bạn nên áp mức lương khởi điểm thấp rồi hứa hẹn tăng lương sau này với những người mới; mà hãy nhớ, việc cảm thấy “được đánh giá cao” và “được ủy quyền” là một yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên. Nhưng khi ai đó đang muốn chọn lựa một “nhóm công việc” mới, như Grossman hay gọi, thì hãy cân nhắc xem liệu bạn có muốn lợi ích là yếu tố quyết định hay không.
Những người trong ngành công nghệ hầu hết đều dành nhiều thời gian ở nơi làm việc hơn là với gia đình của họ và tất cả chúng ta đều biết sự thật đó. Tuy nhiên, hiếm khi nào việc này được sử dụng để định hình cách thức hoạt động của các công ty.
Mặt khác, Grossman và đồng nghiệp tại Location Labs lại nhắm tới việc xây dựng cộng đồng từ những ngày đầu của công ty. Ông chia sẻ: "Chúng tôi muốn tạo ra một môi trường nơi mọi người cảm thấy họ xứng đáng và có giá trị. Điều đó có nghĩa phải đảm bảo mọi người có những thử thách thú vị và cảm thấy đang được đồng nghiệp và quản lý trân trọng. Việc này đảm bảo mọi người cảm thấy họ có thể kiểm soát những gì mình đang làm”.
Việc xây dựng nhóm không chỉ dựa vào các buổi uống bia sau giờ làm việc (mặc dù đấy cũng là một yếu tố trong việc nuôi dưỡng một cộng đồng gắn kết). Điều ấy phải dựa vào việc liên kết mọi người xung quanh công việc và luôn ý thức rằng mọi đóng góp của họ đều quan trọng. Ví dụ, trong một đợt tái cơ cấu gần đây, các nhóm sản xuất vốn được tổ chức dựa theo công nghệ đã được thay đổi để được liên kết với nhau xoay quanh các mục tiêu, hay gọi trong nội bộ là những nhiệm vụ. “Năm trưởng nhóm phụ trách các nhiệm vụ sẽ giải thích công việc cho đội sản xuất của mình và các nhân viên có thể tự mình quyết định nhiệm vụ nào họ muốn thực hiện.”
Tại hầu hết các công ty, nhân viên được cho biết phải làm gì. Grossman cùng các giám đốc điều hành lại tin rằng công ty sẽ phát triển hơn nếu mọi người cùng hướng về cùng mục tiêu. "Phần mềm vốn là một nỗ lực mang tính sáng tạo, và chúng tôi cảm thấy rằng phương pháp này có thể mang lại kết quả tốt hơn nếu có thể khiến cho bản thân mỗi người cố gắng nhiều khi hơn giải quyết các vấn đề"- ông chia sẻ. “Khi họ được lựa chọn vấn đề mà họ muốn giải quyết, cá nhân họ có thể đào sâu hơn vào nó như một thách thức.”
Việc cho nhân viên biết rằng tiếng nói của họ đang được lắng nghe và có thể tới được ban quản trị, hay thậm trí đến thẳng tai giám đốc điều hành, là điều cần thiết. Điều này vừa đúng với những cá nhân đã có nhiều năm đóng góp lẫn nhân viên theo dõi quản lý. “Rất nhiều người không có nhu cầu được làm quản lý. Họ thấy mình nên tiếp tục nhận các dự án béo bở, ví dụ như đào tạo người mới hoặc thiết lập các hội thảo nội bộ - và tham gia các khóa đào tạo đa chủ đề hoặc các buổi trò chuyện với các chuyên gia cùng ngành khác. Bất kì ai cũng nên có cơ hội được khám phá những điều mới mẻ cho công ty. Tiếng nói của họ phải được lắng nghe và tôn trọng, ngay cả khi họ đang nói về những thứ họ không làm việc trực tiếp. ”
Ban đầu, bạn sẽ có khả năng bao quát và năng lượng đủ để quản lý toàn bộ nhóm của mình vì dù gì thì tất cả cũng đang ngồi chung một phòng. Tuy nhiên, khi quy mô công ty phát triển, bạn sẽ sẽ không còn nhiều thời gian cho công việc quản lý giám sát hằng ngày đó. Và việc ủy quyền hiển nhiên sẽ là một cơ hội quan trọng để thúc đẩy sự cống hiến sâu sắc hơn của nhân viên.
Grossman kể: “Mười năm trước, với 20 con người, chúng tôi có thể dễ dàng quyết định ai sẽ làm gì và cái gì là quan trọng nhất. Ngày nay chúng tôi có cả một đống dự án triển khai và với 180 người thì điều đó là hoàn toàn không thể. Chúng tôi đã tạo ra đội ngũ lãnh đạo cho từng sản phẩm và họ sẽ xác định sản phẩm nào cần được thực hiện trong quý tiếp theo. Chúng tôi tổ chức các cuộc họp dưới mô hình hội đồng quản trị thu nhỏ, và họ có thể trình bày thành tích, thách thức và mục tiêu cho ban quản trị rồi nhận lại lời khuyên từ chúng tôi”.
Dần dần, Location Labs đã nhận ra hiệu ứng “dòng chảy xuống” từ chiến lược này. Song song với việc định hình rõ ràng quy trình làm việc của công ty, đội ngũ lãnh đạo thúc đấy văn hóa agency và tinh thần trách nhiệm xuyên suốt tổ chức, dẫn đến các nhóm dự án nhỏ cũng bắt đầu kiểm soát công việc của họ tốt hơn. “ Một nhóm kỹ sư gồm ba người sẽ nói: ‘Trong tháng tới chúng tôi sẽ tấn công các kênh đăng ký cho sản phẩm này. Số liệu hiện tại là X, nhưng chúng tôi nghĩ rằng chúng ta có thể đến được Y và đây là cách chúng tôi dự định đến đó'. Không còn ‘Tôi sẽ lập trình một vài thứ’ mà giờ sẽ là ‘Đây là những gì tôi đang cố gắng làm với cái thứ này'.”
Điều này giống như một con dao hai lưỡi vậy. Trách nhiệm của công ty trong việc giữ cho các nhân viên luôn giao tiếp sẽ ngày càng lớn hơn. Grossman nói: “Mọi người luôn muốn hiểu tại sao quyết định này hay quyết định kia được đưa ra, hay tại sao công ty lại đi theo định hướng đang có. Và khi chúng ta gặp vấn đề trong quản lý thì có nghĩa là chúng ta chưa nhận thức đủ rõ ràng”. Ngoài ra, trong khi các chiến lược quản lý có thể trở nên dễ dàng hơn nếu có thời gian thực hành, thì vấn đề giao tiếp sẽ ngày càng thách thức hơn khi quy mô công ty phát triển. “Việc này rất khó khi công ty của bạn có 200 người. Đây là điều mà đến nay chúng tôi vẫn đang hướng đến”.
Dưới đây là một số phương pháp bạn có thể thực hiện để biến giao tiếp trở thành một phần tích hợp, thường trực trong các hoạt động của công ty bạn:
Khởi động dự án: Các dự án trọng điểm của Location Labs được xây dựng bao quanh "những nhiệm vụ". Công ty của bạn có thể khác nhưng mục tiêu vẫn chỉ có một: cho các nhóm cơ hội để nói với những người khác về những gì họ đang làm và hy vọng của họ khi khởi động một dự án nào đó.
Xây dựng diễn đàn công cộng: ông Grossman thường tổ chức và gửi các phiếu khảo sát ẩn danh đến toàn bộ công ty, khuyến khích mọi người đặt câu hỏi đến ban quản trị. Những câu hỏi này sẽ được giải quyết tại cuộc họp hàng tháng, bao gồm cả phần vấn đáp mở. Sau lần khảo sát đầu tiên, Grossman đề xuất tổ chức thêm một cuộc khảo sát toàn công ty để biết suy nghĩ của các nhóm và những điều cần cải thiện.
Mở những buổi họp khen thưởng toàn công ty: Mục đích của những buổi họp này là để mọi người nhận thức được những thành tựu và thách thức cụ thể. "Chúng tôi từng làm việc này mỗi quý một lần nhưng bây giờ chúng tôi tổ chức nó hàng tháng để tạo một nhịp điệu thường xuyên hơn." Sự thay đổi này nhằm mục đích thu thập nhiều nhận xét hơn về mục tiêu của công ty và những đánh giá trung thực về tiến độ công việc. Ngoài ra, việc thăng chức được thông báo thường xuyên nhằm cho nhân viên thấy rõ cách thức và lý do được khen thưởng .
Grossman cũng thừa nhận rằng ông và ban lãnh đạo công ty thường thấy mình trong những vai trò mà họ chưa bao giờ nắm giữ trước đây - một thực tế không mấy xa lạ với các các nhà lãnh đạo khởi nghiệp. “Chúng tôi mắc sai lầm cho sự thiếu kinh nghiệm của mình khá thường xuyên và chúng tôi đang cố gắng ngăn chặn điều đó bằng cách công khai thảo luận về những thách thức trước mắt. Chúng tôi cũng là những độc giả trung thành của những tựa sách về quản lý và chúng tôi luôn khuyến khích lẫn nhau đọc những cuốn sách mới hay nhất”. Không quá ngạc nhiên khi mọi nhân viên luôn được công ty chi trả cho các cuốn sách chuyên ngành. Có hẳn một danh mục riêng cho việc nay trong các báo cáo chi phí.
Nếu bạn có thể đạt được độ cởi mở này, bạn sẽ gặt hái được những lợi ích tuyệt vời. Grossman lưu ý: “Chúng tôi hoàn toàn không giữ thành kiến về việc 'lúc nào nó cũng phải như thế'. Chúng tôi làm việc với nhau rất nhiều về sản phẩm, marketing và sales. Vì vậy sau bất cứ buổi gặp gỡ khách hàng nào, chúng tôi sẽ quay về công ty, viết một bản tóm tắt cho các thành viên còn lại của ban quản trị về những cái tốt, cái không tốt xảy ra trong buổi họp và những gì chúng tôi đã học được qua nó”.
Quan trọng nhất, sự giao tiếp thẳng thắn, trung thực này sẻ là nền tảng cho văn hóa công ty nơi mọi người cảm thấy rằng thành quả của họ thực sự được coi trọng. Đồng thời, không tệ khi thể hiện: ban quản trị cũng đang phát triển và học hỏi cùng tổ chức.
Cụ thể hơn, để làm gương thì ban quản trị cần thường xuyên thừa nhận thất bại và cơ hội cải thiện. Chẳng hạn như gần đây, ban quản trị đã có công khai hơn về việc không đạt được một số mục tiêu xung quanh việc giao tiếp trong nội bộ và việc đào tạo lãnh đạo.
Nếu bạn đã tuyên bố là một nền dân chủ, nơi mọi người có thể thành công nếu họ đạt được thành quả và làm việc chăm chỉ, thì bạn phải có khả năng thể hiện điều một cách xuyên suốt.
Xây dựng một chế độ dân chủ cũng có nghĩa là bạn phải thừa nhận độ khó của một công việc khó khăn. Như ở trên, Grossman đã nói rõ nên tránh việc đàm phán lợi ích, Location Labs chú trọng tới việc tăng lương và thăng cấp cho nhân viên trước khi nhân viên có yêu cầu. “Bạn sẽ không bao giờ muốn nhân viên phải lo lắng suy nghĩ hoặc nghi ngờ liệu họ có đang là một phần của của công ty không hay họ có đang được coi trọng không. Việc bạn công nhận họ lúc họ không ngờ tới sẽ kiếm về được cho bạn cả tấn điểm, còn nhiều hơn số tiền mà bạn mất để tăng lương cho họ vì bạn vừa tạo ấn tượng rất lớn”.
Nhiều công ty khởi nghiệp triển khai việc này theo hướng ngược lại. Họ đề ra các lộ trình thăng tiến được tính toán vô cùng chặt chẽ. Grossman thừa nhận rằng hệ thống đó có thể dễ dàng hơn cho việc lập kế hoạch và ngân sách. “Nhưng trước giờ chúng tôi chưa từng làm điều đó, chúng tôi coi trọng việc đối xử với mỗi cá nhân như 1 cá nhân hơn. Chúng tôi muốn nói với họ một cách chân thành rằng ‘cậu đang làm rất tốt công việc của mình và điều ấy đã gây ấn tượng với chúng tôi. Chúng tôi đang xem xét điều chỉnh lại mức phúc lợi của cậu ngay bây giờ để nó có thể phản ánh trình độ công việc cậu đang làm,chứ chúng tôi không chỉ xem xét cậu mỗi năm một lần nhất định nào đâu’ ”.
Tất nhiên, ngay cả một tổ chức có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao trên trời cũng sẽ thấy nhân viên rời đi vì đó là bản chất của việc kinh doanh. Nhưng đừng để bất cứ ai bước ra khỏi cửa công ty bạn mà không có được cơ hội cuối cùng để chia sẻ phản hồi. Grossman nói: “ Với bất cứ ai rời đi, dù họ có từng làm tốt hay không, chúng tôi đều có một cuộc phỏng vấn đầu ra. Chúng tôi thu thập thông tin, phản hồi lại nó và đôi khi chúng tôi còn thực hiện nhiều thay đổi dựa trên nó."
Thông thường, những điều bạn nghe trong một cuộc phỏng vấn đầu ra sẽ chẳng có gì đáng ngạc nhiên. Theo kinh nghiệm của Grossman, chúng thường phản ánh những điều bạn đã hoặc sẽ nghe được từ nội bộ nếu bạn chịu khó để ý. “Khi bạn đang cố chạy nhanh hết mức có thể mà có người lên tiếng quan ngại, bạn có thể nói, 'được rồi, tôi hiểu rồi, nhưng chúng ta vẫn phải tiếp tục' thì khi ai đó rời đi, đó giống như một cú vả vào mặt, đánh thức bạn và đòi hỏi bạn phải ưu tiên những lời phản hồi đó.” Hãy tận dụng mọi cuộc phỏng vấn đầu ra để nhắc nhở rằng bạn cần không ngừng nỗ lực nghe và xử lý các phản hồi đến từ nội bộ.
Ban điều hành nhân sự sẽ là người chịu trách nhiệm các cuộc phỏng vấn đầu ra, một quyết định khôn ngoan. Bởi cuộc phỏng vấn đầu ra không phải là lúc để cố gắng níu kéo một nhân viên hoặc bênh vực cho công ty. Trong hầu hết các trường hợp, Ban điều hành nhân sự không hề liên quan đến quyết định rời đi của người đó. Nếu hỏi ai là người liên quan thì khả năng cao câu trả lời sẽ là đồng nghiệp hoặc người quản lý của họ. Grossman nói: "Chúng tôi muốn nhận được phản hồi thực sự. Cũng vì lí do đó nên chúng tôi muốn tạo cho họ cơ hội để nói chuyện với một bên trung lập, những người sẽ thực sự lắng nghe, thu thập thông tin một cách khách quan, và thực sự hiểu thế giới quan của người đó là gì”.
Thời gian đầu, đã có những quá trình cốt lõi bị phá vỡ, gây ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên và trở thành một trong những lí do thôi thúc họ rời đi. Những nỗi thất vọng ấy đã được các cuộc phỏng vấn đầu ra nắm bắt thành công. “Tôi nghĩ chúng tôi nhận được rất nhiều sự trung thực trong những cuộc phỏng vấn đầu ra hiện nay bởi vì mọi người đã ở công ty đủ lâu đã biết cách chúng tôi chú ý tới những lời phản hồi đầu ra qua đó xây dựng một sản phẩm tốt hơn và một công ty tốt hơn. Công ty của bạn sẽ muốn xây dựng một thành tích giống vậy đấy”.
Quy mô công ty bạn càng lớn thì điều này càng trở nên liên quan và quan trọng hơn. Các công ty khởi nghiệp nhỏ và non trẻ có thể không quan tâm nhiều đến việc cung cấp cho nhân viên một con đường phát triển chuyên nghiệp rõ ràng. Cũng có thể điều ấy là không cần thiết khi tất cả mọi người từ CEO đến thực tập làm việc song song, các chìa khóa để thành công được truyền đạt một cách hữu cơ. Hơn nữa, với những nhân viên tham gia giai đoạn khởi đầu đầy khó khăn và đòi hỏi nỗ lực thì việc thăng cấp và một chu kì cứng nhắc hoàn toàn không hấp dẫn họ.
Grossman chia sẻ:“Những người sẵn sàng tham gia vào, bất cứ thứ gì chỉ có 20 người, là những người muốn tạo ra một sản phẩm tuyệt vời. Ai cũng có đóng góp, nhưng không có nhiều trường hợp đòi hỏi được công bằng. Hơn nữa, bạn chưa đủ dữ kiện để hình dung một con đường sự nghiệp nên như thế nào ”
Ông sử dụng thuật ngữ "con đường sự nghiệp" rất có chủ ý ở đây, bởi vì quỹ đạo của nhân viên không nên chỉ là một đường thẳng tuyến tính. “Chúng tôi không muốn nhân viên nghĩ quãng thời gian của họ ở đây chỉ có công việc trèo lên. Nó nên là một cuộc hành trình của mỗi cá nhân xuyên suốt công ty, trải qua các cột mốc liên chức năng đòi hỏi sự kết hợp giữa kỹ năng cứng và mềm. Cho dù là trong vai trò hoặc nhóm của họ hay hoàn toàn nằm ngoài những gì họ luôn làm, chúng tôi muốn mọi người phát triển ở đây”.
Điều nay không có nghĩa là định nghĩa và sự rõ ràng không quan trọng khi nói đến việc giúp mọi người vạch ra tương lai của họ tại công ty. “Khi công ty chúng tôi phát triển, ngày càng ít người có cơ hội tương tác với ban quản trị mỗi ngày. Và vì ngày càng có nhiều người quản lý mới phải đảm nhận công việc mà họ chưa từng làm trước đó, các cuộc nói chuyện về ‘Làm thế nào để tôi phát triển ở đây?’ trở nên mơ hồ, không cấu trúc chắc chắn và quá nhiều những cái nhún vai”.
Con đường sự nghiệp được giới thiệu như là một bản thiết kế chính thức cho sự tiến bộ trong từng mảng chức năng. "Bây giờ cách trở thành một nhân viên tuyệt vời và một thành viên nhóm có giá trị đã trở nên rõ ràng hơn" Grossman nói. Những điều này sẽ trở thành biểu hiện quan trọng về giá trị và tính cách của công ty bạn, vì vậy đừng bỏ qua chúng. Đồng thời, đừng ngần ngại nhìn vào các công ty khác khi bạn có thể. “Cộng đồng phát triển phần mềm ở Thung lũng Silicon là nơi hoàn hảo để chia sẻ các phương pháp hay nhất. Ở ngoài kia có rất nhiều kiến thức tuyệt vời, chỉ cần đảm bảo thứ bạn mượn phù hợp với tổ chức của bạn.”
Khi bạn bắt đầu làm việc với các công cụ có cấu trúc hơn, hãy tìm kiếm các kết quả bất ngờ và phản hồi lại chúng. Ví dụ, Location Labs đã triển khai một hệ thống nấc thang sự nghiệp cho nhóm quản lí chất lượng sản phẩm (Quality Assurance) để rồi nhận ra họ đáng lẽ cần phải triển khai tận hai cái. “Chúng tôi nhận thấy rằng một số kỹ sư QA không muốn ở lại nhóm này mà muốn sang nhóm kỹ sư để tham gia lập trình code. Những cuộc trò chuyện như vậy đã trở thành công cụ để chúng tôi tạo ra một con đường sự nghiệp bổ sung cho nhóm QA”
Hãy chuẩn bị sẵn sàng cho sự bất đồng. Grossman chia sẻ "Khi bạn đưa ra các nấc thang sự nghiệp, chắc chắn bạn sẽ gặp những người không đồng ý với cấp độ hiện tại bạn đặt họ vào”. Khi điều đó xảy ra, trong trường hợp bạn đã cân nhắc rất kĩ càng về quyết định sắp xếp của mình thì bạn nên bắt đầu thành thật. “Trả lời thẳng thắn vì sao mà người đó không ở cấp độ X này: ‘Nhớ bốn lần chuyện này xảy ra chứ?’ Tiếp đến, tập trung vào cơ hội. “Hãy nói với nhân viên rằng: ‘Đó là mục tiêu chúng tôi đặt ra để đưa cậu đến đó và chúng tôi sẽ giúp cậu, chúng tôi đang đầu tư vào thành công của cậu đấy’. Bạn cần chỉ ra một con đường phát triển lành mạnh và cụ thể."
Nung nấu thành công của họ với lấy việc giữ chân nhân viên làm nguyên lý cốt lõi, Grossman cho biết Location Labs dành rất nhiều thời gian suy nghĩ cẩn thận về những gì họ trân trọng và ưu tiên, theo hướng cởi mở và thành thật, trước mọi hoạt động. “Nếu một công ty gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân viên, có thể là do họ không biết họ là ai hoặc họ không có sự giao tiếp tốt. Nhưng tin tốt cho họ là cả hai vấn đề này đều hoàn toàn có thể khắc phục được”.
RemindWork Là ứng dụng đa nền tảng (PC, Mobile) để phân công và quản lý công việc cho tổ chức nhiều cấp quản lý
Quản lý công việc mọi lúc mọi nơi bằng ứng dụng RemindWork trên Android và iOS
Quét mã QR Code để tiến hành cài đặt RemindWork trên iPhone của bạn
Hoặc click vào đây để xem chi tiết.
Quét mã QR Code để tiến hành cài đặt RemindWork trên điện thoại Android của bạn
Hoặc click vào đây để xem chi tiết.