Khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phát hiện ra đề nghị khen thưởng của họ là không đầy đủ thì đã quá muộn. Họ đã mất một nhân viên quan trọng cho một tổ chức khác, chính là nơi đã cung cấp cho người ấy một thỏa thuận tốt hơn, hay không đảm bảo vị trí tuyển dụng hàng đầu vì đề xuất giá trị của họ chưa đủ hấp dẫn. Nói tóm lại, một chiến lược trả lương không thể là điều gì đó được làm sau cùng. Nó phải được tiếp cận một cách chiến lược và toàn diện nếu không nó sẽ thất bại trong khả năng thu hút, phát triển và giữ chân các nhân tài hàng đầu.
Từ có thể được sử dụng để mô tả cách tiếp cận khen thưởng của hầu hết các công ty mà VisionLink gặp phải là “không hoàn hảo”. Nếu là một doanh nghiệp thành công, họ chắc chắn đã làm được một số điều tốt, nhưng họ việc cung cấp lương của họ chưa tương xứng. Ví dụ, họ có thể trả tiền lương chu đáo, gói lợi ích mạnh mẽ và kế hoạch khuyến khích hàng năm vững chắc nhưng họ không có phương tiện chia sẻ giá trị lâu dài với những người tạo ra nó. Hoặc có thể họ có một chương trình thưởng cho hiệu suất bền vững nhưng kế hoạch 401 (k) của công ty không cho phép những người được trả cao có thể trì hoãn thu nhập nhiều như họ muốn. Kết quả là, họ đang bị ảnh hưởng nặng nề bởi thuế và nó đang làm giảm khả năng phát triển của những nhân viên đó.
Vì vậy, làm thế nào để tiếp cận việc xây dựng một chiến lược khen thưởng vừa hoàn hảo vừa cạnh tranh? Bạn sẽ bắt đầu từ đâu và đề xuất giá trị hoàn hảo sẽ như thế nào? Đó là những gì mà trong bài hướng dẫn này sẽ trả lời cho bạn.
Clayton Christensen được coi là một trong những người nổi tiếng trên thế giới với tư cách nhà lãnh đạo tư tưởng về chủ đề đổi mới. Những quan sát của anh ấy về gián đoạn sáng tạo đã thay đổi cách các doanh nghiệp đánh giá sự cạnh tranh của họ và chỉ ra làm thế nào các công ty có thể không liên quan nhưng vẫn dẫn đầu trước về sự chuyển đổi.
Các tác phẩm mới nhất của Christensen, tập trung vào một khái niệm gọi là lý thuyết về công việc cần hoàn thành, trong đó anh ấy đặt ra: khi chúng tôi mua một sản phẩm, chúng tôi về cơ bản sẽ thuê một cái gì đó để hoàn thành công việc. Nếu nó làm tốt công việc, khi chúng ta phải đối mặt với một công việc tương tự, chúng tôi sẽ thuê lại sản phẩm ấy một lần nữa. Và nếu nó tạo ra một sản phẩm kém, chúng tôi sẽ ‘sa thải" nó và tìm kiếm những thứ khác mà chúng tôi có thể thuê để giải quyết vấn đề. (Clayton Christensen:
Lý thuyết về việc cần hoàn thành, Đại học Harvard , kiến thức làm việc, Dina
Gerdeman, ngày 3 tháng 10 năm 2016)
Tiền đề Christensen, không chỉ áp dụng cho các sản phẩm chúng tôi cung cấp cho thị trường. Nó còn áp dụng cho tất cả các hệ thống và chiến lược chúng tôi sử dụng trong kinh doanh bao gồm cả những người liên quan đến sự khen thưởng. Câu hỏi của anh ấy được xem là một vị trí tốt để bắt đầu khi phát triển một chiến lược thanh toán toàn diện có thể phục vụ nhu cầu của cả cổ đông và nhân viên trong việc tạo ra một thể thống nhất cho tầm nhìn tài chính để phát triển doanh nghiệp.Hãy suy nghĩ về nó. Điều gì sẽ xảy ra nếu tất cả các CEO trả lời cẩn thận những câu hỏi này khi họ xem xét cách tiếp cận của họ về vấn đề khen thưởng: nghề nào mà bạn đang làm có sử dụng chiến lược khen thưởng? Nó dự định sẽ đạt được gì? Vấn đề là nó sẽ giải quyết là gì? Còn bạn thì sao biết nếu nó đang thực hiện công việc của mình?
Để xác định công việc gì của bạn đang thuê chiến lược trả lương, bạn phải bắt đầu bằng cách giải quyết lý do tại sao bạn trả tiền cho nhân viên của bạn.
Để xác định cái gì công việc bạn đang tuyển dụng sử dụng chiến lược thanh toán, bạn phải bắt đầu bằng cách giải quyết câu hỏi tại sao bạn trả tiền cho mọi người.
Lãnh đạo doanh nghiệp xem sự bồi thường là một vấn đề họ chỉ phải thỏa thuận với những người khác và đừng dành cho nó quá nhiều thời gian. Có lẽ họ lập một kế hoạch khuyến khích hàng năm bởi vì họ nghĩ rằng họ cần phải được cạnh tranh, nhưng rồi cuối cùng lại phẫn nộ kế hoạch vì nhân viên xem đó là quyền lợi. Vì vậy, họ đã sa thải kế hoạch thưởng của họ và thuê mướn một người khác cố gắng nỗ lực để thay đổi hành vi hoặc điều chỉnh lại cách suy nghĩ của nhân viên. Trong thực tế, sử dụng một gói ưu đãi để đảm bảo bạn cung cấp gói thanh toán cạnh tranh có thể là một lý do chính đáng để người khác thuê thêm sắp xếp, nếu trên thực tế, đó là công việc mà bạn cần thực hiện. Nhưng bạn cần biết rằng trước khi bạn có thể đánh giá liệu nó có hay không hoàn thành vai trò của nó thì phải cùng làm chung với nó.
Một cách tiếp cận chiến lược hơn để trả tiền sẽ được áp dụng cùng mindset bạn sử dụng để xây dựng một chiến lược thị trường cho các sản phẩm bạn phát triển. Có lẽ, khi bạn xây dựng một đề nghị mới cho cơ sở mà khách hàng của bạn muốn, bạn nghĩ về các vấn đề đó nó sẽ giải quyết cho họ. Bạn sẽ cẩn thận để xem xét đối tượng mà bạn cảm thấy thú vị và sau đó xác định cái gì sẽ có thể làm dễ dàng hơn, nhanh hơn, rẻ hơn hoặc tốt hơn và nó sẽ là sản phẩm của bạn. Nếu bạn làm đúng, thị trường đáp ứng. Khi bạn không thể, doanh số của bạn tiết lộ rằng bạn đã không đạt mục tiêu này.
Tiếp cận thiết kế bồi thường thực sự không khác gì. Vấn đề bồi thường nào cần giúp giải quyết trong việc kinh doanh của bạn? Cái gì bây giờ không xảy ra một cách có tổ chức thì bây giờ cần phải xảy ra và làm thế nào một chiến lược trả tiền lương nhất định có thể là một giải pháp tiềm năng? Và ai là đối tượng mà đề xuất giá trị cần phải tiếp cận nếu doanh thu mà bạn đang cần đạt được sẽ được hoàn thành? Đây là một số các trình điều khiển cốt lõi và kết quả có thể được xem xét khi xác định công việc mà bạn muốn nó bồi thường cho bạn.
Cải thiện lợi nhuận ngắn hạn và dài hạn (tăng doanh thu lợi nhuận được cải thiện, chi phí thấp hơn). Cải thiện giá trị cổ đông.
Tăng tốc đổi mới. Tăng khả năng của công ty để thu hút và giữ chân các nhân tài hàng đầu. Cung cấp sự rõ ràng về vai trò, kỳ vọng và kết quả. Thấm nhuần cách tiếp cận vai trò của nhân viên. Kích hoạt tư duy sở hữu trên một phần của những người chủ chốt. Liên kết phần thưởng nhân viên với hiệu suất. Xây dựng tầm nhìn tài chính thống nhất để phát triển doanh nghiệp Christensen đưa ra quan điểm rằng cho đến khi người tiêu dùng tìm thấy một sản phẩm cái mà sẽ thực hiện công việc họ cần, họ sẽ bắt đầu với “công việc xung quanh" để hoàn thành những gì họ cần. Tương tự, lãnh đạo doanh nghiệp liên tục xuất hiện với vai trò của người xung quanh, vì chiến lược trả lương của họ không có triết lý cốt lõi thúc đẩy việc xây dựng lương và không có cấu trúc gắn kết để quản lý, đánh giá và điều chỉnh cách tiếp cận của họ. (Một triết lý trả lương và tổng cơ cấu lương thưởng sẽ được thảo luận chi tiết hơn về sau.)
Giải quyết vấn đề hiệu quả là một cái gì đó với mỗi tổ chức muốn chiến đấu. Và một vài trong số đó rất giỏi giải quyết vấn đề.
Do đó, các doanh nghiệp cần dành thời gian và nguồn lực cho những vấn đề nảy sinh cái mà không phải cái chính để duy trì hoặc cải thiện một quỹ đạo tăng trưởng của công ty. Sự thiếu hiệu quả xuất hiện và lãng phí là kết quả. Lãng phí là một chi phí thực tế không thể phục hồi cho một doanh nghiệp.
Tương tự, các doanh nghiệp thường đặt kế hoạch trả tiền lương ở chỗ được thiết kế để giải quyết một vấn đề cụ thể mà không xác định rõ vấn đề, những chiến lược này nhằm giải quyết. Do đó, họ kết thúc những hành vi hay kết quả đáng khích lệ không chỉ giúp giải quyết rào cản chính mà công ty đang phải đối mặt (công việc của họ cần chiến lược thanh toán tiền lương để làm), họ tạo ra những vấn đề mới ở vị trí của họ. Đây chỉ là một vài ví dụ:
Trong nỗ lực khắc phục thiếu quản lý cho các sáng kiến quan trọng (vấn đề ban đầu), một công ty thiết lập một kế hoạch thưởng hàng năm. Sau đó thì phát hiện ra rằng một quyền lợi tư duy đã xuất hiện và công ty đã đặt mình vào vị trí thanh toán ngay cả thu nhập khuyến khích trong thời gian không có lợi (2 vấn đề mới).
Một doanh nghiệp tư nhân bắt đầu chia sẻ cổ phiếu với các nhà sản xuất chính trong một cố gắng vượt qua sự tiêu hao và không có khả năng cạnh tranh tài năng hàng đầu (vấn đề ban đầu). Làm như vậy, vị thế công bằng của các cổ đông trước đó bị giảm đi và các cổ đông mới có ít tùy chọn để tận dụng tăng giá trị trong kinh doanh khác hơn là chờ đợi một sự kiện chuyển tiếp lớn như bán công ty (hai vấn đề mới).
Chủ sở hữu của một doanh nghiệp muốn vượt qua sự tập trung ngắn hạn (vấn đề ban đầu) và tăng giá trị kinh doanh của mình trong dự đoán trong việc bán hàng. Cô ấy sẽ lập ra một kế hoạch chứng khoán ảo cái chỉ trả một lợi ích khi doanh thu của công ty mà cô dự định sẽ xảy ra sau 5 - 7 năm. Ở mốc 5 năm, cô có một cơ hội thứ hai và quyết định không bán doanh nghiệp. Nhân viên sẽ tự hỏi khi nào họ sẽ được trả tiền cho giá trị mà họ đã giúp tạo ra (vấn đề mới). Những gì đã được dự định là một động lực tích cực, đoàn kết trở thành một phá vỡ tinh thần (vấn đề bổ sung).
Chắc chắn, nhiều ví dụ nữa về hiện tượng này có thể được đưa ra. Hy vọng rằng, những điều này minh họa đầy đủ những gì xảy ra khi không chú ý đầy đủ để giải quyết vấn đề đúng với giải pháp bồi thường. Trong mỗi ví dụ này, một vấn đề hợp lệ đã được xác định; tuy nhiên việc phân tích một phương pháp khắc phục tiềm năng là không đầy đủ. Kết quả là, các công ty này không chỉ giải quyết vấn đề ban đầu mà còn tạo ra các vấn đề bổ sung (thường tệ hơn). Không có gì kém hiệu quả hơn việc thêm các rào cản tăng trưởng cho một doanh nghiệp khi ý định của bạn là loại bỏ chúng.
Xu hướng này không chỉ xuất phát từ việc không thể xác định rõ ràng các nhà lãnh đạo kinh doanh đang cố gắng giải quyết. Thay vào đó, vấn đề là họ thường không cần đi quá sâu để xem xét tất cả các hàm ý của một chiến lược bồi thường nhất định. Họ có thể tập trung vào bên phải vấn đề nhưng giải pháp họ dự định thực hiện sẽ tạo ra những rào cản cái mà họ chưa xem xét đến. Lãnh đạo doanh nghiệp cần có khả năng hình dung điều này ngay từ đầu, đừng để nó quá muộn. Những gì hiện tượng này dẫn đến là sự dư thừa của những hậu quả không lường trước được trở thành lực cản đối với tổ chức. Thay vào đó, trả tiền lương nên củng cố các kết quả chiến lược thúc đẩy khả năng của công ty để đạt được hiệu suất cao hơn. Nếu các công ty tập trung đúng vào vấn đề của và tất cả các tác động của kế hoạch thưởng được xem xét, các sản phẩm chiến lược sẽ xuất hiện và phóng đại kết quả mà công ty đạt được. Dưới đây là một ví dụ về việc giải quyết vấn đề theo cách tạo ra hiệu ứng tích cực này trong khi tránh các kết quả không mong muốn (có hại).
Công ty XYZ đang trong chế độ tăng trưởng và cần thu hút một số người để điền vào các vị trí quan trọng. Vấn đề là nó không muốn trả tiền với mức lương quá cao. Tuy nhiên, đó là trong một thị trường cạnh tranh cho các nhân tài. Những người giỏi nhất có nhiều lựa chọn nghề nghiệp trong ngành công nghiệp nếu họ làm tốt những gì họ làm. Như một giải pháp, công ty quyết định chốt mức lương giữa tỷ lệ phần trăm thứ 45 và 50 của thị trường thanh toán trên mạng nhưng cung cấp tiềm năng tăng giá đáng kể thông qua chia sẻ giá trị. Loại thứ hai sẽ cung cấp thu nhập có thể kiếm được và không giới hạn của người dùng mà sẽ được phân chia giữa các gói chia sẻ giá trị ngắn hạn và dài hạn. Năm mươi phần trăm của ưu đãi sẽ kiếm được dưới dạng tiền thưởng hàng năm và 50% còn lại sẽ được áp dụng cho cổ phiếu ảo dựa trên giá trị công thức. Các cổ phiếu ảo hoàn toàn nhận được hơn 60 tháng và bắt đầu chi trả các lợi ích trong năm thứ bảy. Ngưỡng và số liệu của hiệu suất của công ty, bộ phận và cá nhân được đặt để xác định lợi ích theo từng kế hoạch (cổ phiếu có thể kiếm được và phạm vi thưởng) theo các bậc nhân viên. Các ngưỡng và số liệu đảm bảo rằng các lợi ích chỉ được thanh toán khi giá trị được tạo ra đủ điều kiện (xem thảo luận về lợi nhuận năng suất trong hướng dẫn này).
Báo cáo giá trị nhân viên được thiết lập để minh họa cho tổng giá trị đề xuất cho mỗi nhà sản xuất chính trong mười năm tới nếu một mục tiêu hiệu suất đạt được. Thông qua giá trị báo cáo, nhân viên có thể thấy rằng quan hệ đối tác tài chính của họ với công ty không giới hạn ở mức lương 175.000 đô la cộng với tiền thưởng. Thay vào đó, họ đang tham gia vào một cơ hội trị giá 2,5 triệu đô la trong vòng 10 năm (hoặc bất kỳ giá trị và khoảng thời gian nào áp dụng cho đề xuất giá trị của công ty đó).Và triết lý trả lương của công ty giải thích tại sao gói thanh toán của họ được xây dựng Thanh toán nên củng cố các kết quả chiến lược thúc đẩy khả năng của công ty để đạt được hiệu suất cao hơn. 9 | P a g e theo cách đó và cách tổ chức xác định việc tạo ra giá trị; đó là nền tảng của việc chia sẻ giá trị mà nhân viên tham gia.
Chúng ta hãy nghĩ về cách tiếp cận này đã giải quyết vấn đề trong khi tạo ra các sản phẩm phụ chiến lược của Google, thay vì các hậu quả không mong muốn.
Công ty đã tạo ra một chiến lược thanh toán cung cấp tiềm năng tuyển dụng, tiềm năng thu nhập tăng đáng kể trong khi đồng thời hạn chế chủ sở hữu bảo đảm tiếp xúc bồi thường (giải pháp). Làm như vậy, nó rõ ràng đóng khung quan hệ đối tác tài chính mà chủ sở hữu muốn có với những người chủ chốt của họ (chiến lược tính theo sản phẩm). Các doanh nghiệp khác biệt chính mình trong một thị trường tài năng cạnh tranh mà không cam kết quá mức về mức lương (chiến lược tính theo sản phẩm). Các sản phẩm phụ chiến lược bổ sung của phương pháp này bao gồm sự gia tăng tư duy sở hữu về phía các nhà sản xuất chính và tạo ra một tầm nhìn tài chính thống nhất hơn để phát triển doanh nghiệp. Hơn nữa, tổ chức có thể xây dựng một cách tiếp cận thanh toán giúp tăng giá trị đáng kể cho các cổ đông trong khi vẫn tạo ra các khoản thanh toán phong phú cho nhân viên do cách tiếp cận tự tài trợ cho việc chia sẻ giá trị được áp dụng (xem thêm về phần thanh toán ROI). Lợi ích chỉ được chi trả từ lợi nhuận năng suất, một ngưỡng tạo ra giá trị được xác định trong tuyên bố triết lý bồi thường của công ty. Cách tiếp cận này đã tạo ra hiệu ứng giàu lên theo cấp số nhân của vì tất cả các phần thưởng của các bên liên quan đều gắn liền với các thành phần tăng trưởng kinh doanh thống nhất.
Khi bạn xem xét tất cả những điều mà một chiến lược trả tiền lương có thể giúp bạn đạt được như mô tả, hãy nghĩ về công việc bạn đã thuê nó để thực hiện và trở thành bước đầu tiên rất hợp lý và thiết yếu trong việc phát triển kế hoạch khen thưởng của bạn. Khái niệm Christensen có thể thay đổi cách bạn nghĩ về bồi thường và dẫn đến các giải pháp trả tiền lương giải quyết hiệu quả các vấn đề bạn cần giải quyết và tận dụng các cơ hội mà bạn muốn tận dụng.
Một khi bạn có ý thức chung cho công việc bạn đang thuê nhân công trả tiền hàng tháng để làm, bạn sẵn sàng xây dựng triết lý của mình về lương.
Quá nhiều các doanh nghiệp không dành thời gian để làm việc này. Do đó, các nhân viên của họ không thể hiểu được điều gì thúc đẩy các quyết định trả tiền lương hoặc lý do đằng sau gói lương của họ. Và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cuối cùng đã thử một chương trình khen thưởng sau khi tìm kiếm một chiến lược khác mà nó hoạt động. Một bài báo xuất hiện trên Tạp chí Doanh nhân phiên bản trực tuyến đã thực hiện các quan sát sau đây về vấn đề này:
Chỉ 20 phần trăm mọi người nói rằng họ hiểu cách nhân viên của họ xác định cách trả tiền lương như thế nào, theo công ty nghiên cứu bồi thường hãng Payscale. Nhưng đó không phải như thế, và nó không nên như thế. "Mười năm trước, các nhà tuyển dụng đã giữ tất cả các thẻ. Bây giờ, nhân viên có thể được trang bị dữ liệu tốt hơn nhiều", Tim Low, phó chủ tịch Marketting của PayScale cho biết. Với các trang web như PayScale và Salary.com, nhân viên có khả năng lớn hơn để nghiên cứu xem công việc của họ có giá trị và cơ hội tốt hơn để đảm bảo họ được trả lương công bằng.
Tại VisionLink, khi làm việc với các CEO trên cả nước, chúng tôi nghe thấy vô số câu chuyện về các nhân viên làm dự án ở một mức độ hoặc loại lương nhất định (tiền thưởng, chứng khoán, v.v.) dựa trên dữ liệu họ tìm thấy trên internet. Thật không may, quá nhiều CEO có phản ứng khi được nhân viên tiếp cận về các vấn đề lương. Kết quả là, họ thường kết thúc với việc làm cho vấn đề tồi tệ hơn thay vì tốt hơn với các biện pháp chống giật đầu gối và các giải pháp hỗ trợ ban nhạc. Thông thường, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ hối hận vì hành động của mình vì nó sẽ tạo ra sự cho phép để yêu cầu thêm hoặc tạo ra một cách tiếp cận đặc biệt để giải quyết một cái gì đó nên được xử lý một cách chiến lược. Những gì vừa được mô tả xảy ra với các tổ chức không có triết lý cốt lõi hướng dẫn cách họ đưa ra quyết định bồi thường và chiến lược phần thưởng của họ sẽ là gì. Một triết lý trả tiền lương là một tuyên bố bằng văn bản mà chủ sở hữu công ty và các nhà lãnh đạo chiến lược cấp cao soạn thảo để áp dụng một hệ thống giá trị và xây dựng hướng dẫn cách mọi người sẽ được trả tiền trong công ty và tại sao. Nó nên được xây dựng theo định dạng có thể dễ dàng chia sẻ và tham chiếu cả khi lãnh đạo đưa ra quyết định về các chương trình bồi thường cụ thể và khi truyền đạt bản chất của tổ chức hệ thống trả lương và các thành phần của nó cho nhân viên. Nó hoạt động như một hình thức bồi thường Hiến pháp cho những người bị buộc tội sáng tạo, tạo ra và duy trì chiến lược phần thưởng của công ty.
Một tuyên bố triết lý bồi thường tốt sẽ xác định và nêu rõ những điều sau đây:
1. Cách chủ sở hữu xác định việc tạo giá trị. Điều này có nghĩa là phân định và truyền đạt ngưỡng mà chủ sở hữu cảm thấy rằng hiệu quả kinh doanh được quy cho những người làm việc trong doanh nghiệp và không chỉ là vốn cổ đông (đã) tại A trả tiền triết lý hoạt động như một loại hiến pháp bồi thường cho những người bị buộc tội sáng tạo, tạo ra và duy trì chiến lược khen thưởng của công ty làm việc. (Xem thảo luận về lợi nhuận năng suất sau này trong báo cáo này.)
2. Làm thế nào và với ai chủ sở hữu tin rằng giá trị nên được chia sẻ. Điều này giải quyết những gì xảy ra với giá trị được tạo ra thông qua năng suất và hiệu suất của các cá nhân và nhóm trong tổ chức. Công ty sẽ chia sẻ vốn chủ sở hữu? Nêu vậy, thi trong hoan cảnh nao? Nếu không công bằng, giá trị sẽ được chia sẻ như thế nào? Và như vậy. (Xem thêm # 5.)
3. Làm thế nào tăng cơ hội thu nhập có thể đạt được. Các nhà lãnh đạo tổ chức cần quyết định, ví dụ, liệu họ có muốn nhận ra tiềm năng thu nhập cao hơn bằng cách tăng các mức lương hay không hoặc liệu chia sẻ giá trị sẽ là phương tiện chính để tăng một khoản bồi thường. Điều này có nghĩa là, về mặt triết học, lãnh đạo cần phải làm rõ mức độ mà mức lương sẽ được điều khiển chủ yếu bởi các yếu tố hiệu suất, có thể liên quan đến cá nhân, nhóm / bộ phận hoặc công ty.
4. Sự cân bằng mà doanh nghiệp muốn duy trì giữa bồi thường được bảo đảm và thay đổi. Đây là một sự sàng lọc tiếp theo của # 3 xác định cách thức công ty sẽ giải quyết việc xây dựng lương của mình theo các điều khoản thực tế và trên cơ sở nào. Ví dụ, nơi nào công ty muốn có liên quan đến việc trả lương cho thị trường? Còn về tổng số tiền bồi thường thì sao? Nếu nó tin rằng nó nên ở mức phân vị thứ 80 cho mức lương, điều này có ý nghĩa gì đối với việc nhấn mạnh bao nhiêu vào các cơ hội chia sẻ giá trị? Sự cân bằng giữa lương và mức lương dao động sẽ khác nhau đối với từng mức lương hoặc bậc? (Có lẽ) Và tại sao công ty tin rằng đây là sự cân bằng phù hợp để đình công? Tất cả những câu hỏi này nên được giải quyết trong tuyên bố triết lý. 5. Phần thưởng nhấn mạnh rằng công ty muốn đưa vào chia sẻ giá trị ngắn hạn và dài hạn. Đây thực sự là một quyết định về việc công ty sẽ tập trung nhiều hơn vào kết quả ngay lập tức hay duy trì. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định xem họ có muốn nhân viên tập trung vào hiệu suất của Sprints không (trong vòng 12 tháng trở xuống) hoặc kết quả dài hạn hơn. Một lần nữa, điều này sẽ thay đổi theo cấp bậc hoặc phân loại nhân viên khác? Nếu vậy, sự cân bằng đúng ở mỗi cấp là gì? Đây không phải là một vấn đề hoặc một trong những vấn đề khác mà là một điểm nhấn. Thanh toán thông qua chia sẻ giá trị là một trong những cách công ty truyền đạt các ưu tiên về hiệu suất và kết quả. Nếu cả hiệu suất ngắn và bền vững đều có giá trị như nhau, triết lý trả tiền lương sẽ nói rõ điều đó. 6. Công ty sẽ tài trợ cho các kế hoạch chia sẻ giá trị của mình như thế nào. Điều này dễ dàng được xác định nếu chủ sở hữu công ty đã rõ ràng trong định nghĩa tạo giá trị của họ như được mô tả trong # 1. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể nói rằng việc chia sẻ giá trị phải là lợi ích của bộ phận kiếm tiền của người dùng sẽ chỉ kiếm được khi có đủ giá trị được tạo ra và sẽ chỉ được trả từ lợi nhuận năng suất. Lợi nhuận năng suất của doanh nghiệp là lợi nhuận hoạt động ròng còn lại sau khi hạch toán vốn đầu tư trực tuyến (từ thu nhập hoạt động) để bảo vệ lợi nhuận mà các cổ đông mong đợi về phần vốn góp của họ.
5. Công ty sẽ giải quyết công đức như thế nào so với chi phí sinh hoạt tăng. Nếu một tổ chức đã xác định rõ ràng việc tạo ra giá trị nghĩa là gì và cam kết với khái niệm lợi nhuận năng suất, thì khung triết học được đưa ra để xác định những gì nó sẽ làm cho những công lao mà nhân viên tạo ra. Khi sáu yếu tố khác được liệt kê ở đây được giải quyết đúng đắn, chi phí sinh hoạt sẽ có thể chỉ áp dụng cho một số lượng hạn chế vị trí trong tổ chức. Tất cả sự gia tăng sẽ dựa trên công đức. Kết hợp với # 4, lãnh đạo chỉ cần xác định mức bồi thường được bảo đảm so với các ưu đãi và với điều kiện trước, tiêu chí thực hiện nào sẽ thúc đẩy tăng lương mà nhân viên có thể đủ điều kiện. Một tuyên bố triết lý có thể giải quyết nhiều hơn hoặc ít hơn bảy vấn đề. Điều quan trọng nhất ở đây là một tổ chức nghĩ thông qua những gì mà Vish sẵn sàng để trả tiền cho những người khác và tại sao. Nếu nó đã nỗ lực để làm rõ suy nghĩ của mình về vai trò mà nó muốn bồi thường, nó có thể giải quyết các câu hỏi và thách thức của nhân viên từ vị trí của sự liêm chính và sức mạnh hoạt động. Khi nó có thể truyền đạt một triết lý được suy nghĩ thấu đáo, một số nhân viên vẫn có thể không đồng ý hoặc không thích nó, nhưng họ có thể tuyên bố nó không công bằng. Điều này là do tuyên bố triết lý chỉ đơn thuần phản ánh các giá trị kinh tế của tổ chức nhằm hỗ trợ cho tầm nhìn, mô hình kinh doanh và chiến lược của công ty. Theo một nghĩa nào đó, nó trở thành một loại thiết bị sàng lọc để tuyển dụng và giữ chân nhân tài. Nếu ai đó không liên quan đến triết lý phần thưởng của doanh nghiệp, thì có một cơ hội tốt rằng người đó không phù hợp với tổ chức. Xét cho cùng, triết lý bồi thường thực chất mô tả bản chất của lãnh đạo công ty hợp tác tài chính Tuyên bố triết lý chỉ phản ánh các giá trị kinh tế của tổ chức nhằm hỗ trợ tầm nhìn, mô hình kinh doanh và chiến lược của công ty. Nếu một nhân viên đang tìm kiếm một loại mối quan hệ kinh tế khác, triết lý trả lương sẽ đưa cuộc xung đột đó ra ánh sáng.
Vai trò CEO Một trong những kết luận cốt lõi của triết lý bồi thường này, cho rằng trả lương đòi hỏi tư duy chiến lược. Chiến lược đòi hỏi khả năng lãnh đạo. Do đó, các CEO phải đảm nhận vai trò điều hành trong các cuộc thảo luận về triết lý trả tiền. Một tổ chức bồi thường các giá trị xuất hiện từ khung công ty hiệu suất của bạn mà công ty điều hành chính của công ty có trách nhiệm. Họ phải phản ánh và hỗ trợ cổ đông kỳ vọng tăng trưởng và cho phép văn hóa biểu diễn.
Giám đốc điều hành là người chịu trách nhiệm cuối cùng hoa hồng của cổ đông, của ông hoặc bà giám đốc ấy dựa vào một lực lượng lao động sản xuất bền bỉ để tạo ra kết quả bền vững khả thi. Đó là lý do tại sao vai trò giám đốc điều hành chính trong việc xây dựng triết lý và chiến lược trả lương của công ty là rất quan trọng.
Khi một triết lý được xác định và thực thi, đó là trách nhiệm vốn có được xây dựng theo cách mọi người được bồi thường, tạo ra một động cơ tăng trưởng khác trong doanh nghiệp. Trong đó ý nghĩa, phần thưởng có thể trở thành một loại đối tác tăng trưởng cho tổ chức lãnh đạo doanh nghiệp.
Trách nhiệm được đưa vào bồi thường bắt nguồn từ một triết lý rõ ràng có hai chiều: 1) thanh toán trở nên có trách nhiệm để tạo ra lợi nhuận tích cực. cách mọi người được bù đắp có quan hệ với nhân viên tài chính đối với các kết quả mà công ty cần cho tăng trưởng đột phá để đạt được. Quá nhiều giám đốc điều hành muốn giữ kế hoạch bồi thường tại giao dịch độc lập và xem nó như là một chi phí cần phải được chứa càng nhiều càng tốt. Các nhà lãnh đạo tiếp cận mọi thứ theo cách giữ mình từ việc sử dụng tiền lương làm công cụ chiến lược mà nó dự định sẽ có. Kết quả là thay vào đó, bồi thường sẽ không cản trở hoạt động của công ty và trở thành một động lực tăng trưởng. Ngược lại, giả định cơ bản của một triết lý khen thưởng là tiền lương là một khoản đầu tư quan trọng phải có phân bổ hợp lý và đo lường cho sự trở lại của nó. Giám đốc điều hành coi nó như là sự đền bù là một yếu tố quan trọng thúc đẩy hiệu suất họ cần. Khi một CEO tham gia vào việc thực hành phát triển rõ ràng triết lý bồi thường, anh ấy hoặc cô ấy sẽ tìm thấy hầu hết liên quan đến tiền lương quyết định trở nên dễ dàng hơn nhiều để chế tạo. Họ chủ yếu làm chính họ. Ngoài ra, nhân viên sẽ có sự rõ ràng hơn về tầm nhìn của kinh doanh trong tương lai, mô hình kinh doanh và chiến lược sẽ thực hiện tầm nhìn đó, vai trò họ tham gia theo mô hình và chiến lược đó, những gì mà người ta mong đợi ở họ trong những vai trò đó, và họ sẽ được thưởng như thế nào khi hoàn thành những mong đợi đó Và đó là đường ngắm là nguồn chính của năng suất, hiệu suất của nhân viên và hôn ước. (Bao gồm một cuộc thảo luận đầy đủ hơn về tầm nhìn sau này trong hướng dẫn này.)
Bây giờ chúng tôi đã quyết định công việc nào chúng ta muốn khen thưởng và đã phát triển một triết lý trả tiền lương để xác định các nguyên tắc cơ bản. Công tác đó cung cấp cho chúng ta hướng dẫn cách tiếp cận để trả tiền lương, chúng tôi đã sẵn sàng để bắt đầu xem xét chiến lược khen thưởng của chúng ta nên bao gồm những gì. Vì vậy, hãy nói về những gì định nghĩa một kế hoạch bồi thường hoàn hảo, một trong số đó làm giá trị nhân viên trở nên vừa hấp dẫn và cân bằng.
Một trong những công việc của các công ty sử dụng chiến lược trả tiền lương cần làm là củng cố các tiêu chuẩn thực hiện công ty cần phải duy trì cho các mục tiêu tăng trưởng của nó. Để có thể đạt được thành tích, các lãnh đạo kinh doanh có hiệu suất tiêu chuẩn bởi vì họ cố gắng phát triển văn hóa biểu diễn. môi trường đó tồn tại khi chu kỳ đạo đức của trọng tâm, thực hiện và thành công bền vững được củng cố và lặp đi lặp lại. Khi nào họ có chiến thắng nhất quán, là kết quả và văn hóa của sự tự tin nổi lên; mọi người biết rằng công ty sẽ thành công và họ đầu tư vào chiến thắng của nó. Vì vậy, câu hỏi chúng ta cần trả lời cho chính chúng ta là thế này: Cách tiếp cận nào để trả tiền lương sẽ củng cố và khuyến khích suy nghĩ văn hóa đó và xóa bỏ cam kết của nhân viên và thay vào đó là sự gắn kết? Thật không may, không có một kế hoạch hay chiến lược ma thuật nào đảm bảo văn hóa hiệu suất sẽ nắm giữ trong một tổ chức. Tuy nhiên, ở đó là một bí mật để phát triển các chiến lược phần thưởng giải phóng lớn hơn động lực từ phía lực lượng lao động của bạn. Bí mật nằm ở sự hấp dẫn theo những gì có thể được gọi là hệ thống phân cấp tài chính của nhân viên cần có trụ sở khi cần xây dựng phương thức trả lương. Vay mượn từ khái niệm Maslow, chúng ta có thể kiểm tra bồi thường trong bối cảnh Thúc đẩy niềm tin tăng tốc hiệu suất. Có năm cấp độ để hệ thống phân cấp thanh toán trực tuyến mà bạn mọi người đánh giá trong việc đưa ra một quyết tâm về chất lượng của giá trị đề xuất bạn cung cấp họ Trong khi mỗi cấp phục vụ một mục đích khác như một đơn vị tổng số họ giao tiếp dù hay không phải tổ chức của bạn thể hiện sự chính trực trong cách vận hành .Nhân viên muốn xem tính liên tục giữa tầm nhìn của công ty, mô hình kinh doanh và chiến lược, vai trò của họ và những gì mà người hâm mộ mong đợi ở họ trong những vai trò đó và làm thế nào họ sẽ được khen thưởng để đạt được những mong đợi đó. Nếu đó một loại tầm nhìn không tồn tại, nó là sự bắt nguồn cho sự bất hòa của nhân viên.Sự mất tin tưởng giữa các cá nhân với nhau là kẻ thù của sự gắn kết và hiệu suất. Trong cuốn sách The Speed of Trust, tác giả Stephen M. R. Covey khẳng định rằng sự tin tưởng cấp độ trong một tổ chức ảnh hưởng đến hai điều: tốc độ và chi phí. Khi niềm tin đi xuống, tốc độ đi xuống và chi phí đi lên. Ngược lại, khi niềm tin tăng lên, tốc độ tăng lên và chi phí đi xuống. Chúng tôi có lẽ cũng có thể suy luận từ. Điều này khi niềm tin và tốc độ tăng lên, hiệu suất duy trì cũng tăng lên.
Nói tóm lại, niềm tin có tác động kinh tế rất lớn. Kết quả tăng tốc cùng với chi phí giảm dần là hình ảnh thu nhỏ của màn trình diễn hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tìm kiếm. Nói một cách đơn giản, niềm tin có nghĩa là sự tự tin.Không tin tưởng là kẻ thù của hôn ước và hiệu suất. Covey đưa ra quan điểm rằng cho dù đó là cao hay thấp, niềm tin là "biến ẩn" trong công thức cho tổ chức thành công. Tác giả giải thích nó theo cách này.
Môi trường tin cậy thấp là kết quả của các nguyên tắc bị vi phạm - không phải chỉ ở mức độ cá nhân, nhưng thậm chí ở tầm tổ chức. Các nhà lãnh đạo đang thiếu giải pháp vì họ không nhìn vào hệ thống, cấu trúc, quy trình và chính sách ảnh hưởng hành vi hàng ngày . Họ tập trung vào các biểu hiện thay vì nguyên tắc thúc đẩy niềm tin. Sự sai lệch này tạo ra các biểu tượng đại diện cho và truyền đạt các giá trị cơ bản đến mọi người trong cơ quan. Một biểu tượng có thể là tiêu cực hoặc tích cực; từ một cuốn sổ tay quy định dành cho nhân viên dài tới 500 trang, cho tới một CEO mới được bổ nhiệm -
người từ chối chấp nhận tăng lương ,có thể gửi gắm sai thông điệp cho người lao động. Tóm lại, nhận được bồi thường ngay và bạn sẽ thấy niềm tin tăng lên trong tổ chức của bạn. Nếu bạn tăng niềm tin, bạn sẽ tăng tốc độ - và. Khi bạn tăng cả hai, chi phí sẽ giảm và kết quả duy trì tăng lên. Phân cấp nhu cầu tài chính của nhân viên. Với khuôn khổ đó, hãy cùng nhóm kiểm tra năm cấp độ trong hệ thống tài chính của nhân viên về nhu cầu và cách thức, khi họ giải quyết hiệu quả, niềm tin của nhân viên trong tổ chức cải thiện. Trình tự này là bí mật để xây dựng một chiến lược thanh toán xây dựng sự tự tin và do đó, hiệu suất và cam kết cao hơn.
1. Dòng tiền và mức sống. Nhân viên ra
quyết định về nơi sống, nơi con cái họ có thể đi học. Những loại kỳ nghỉ họ có tham gia, họ có thể đầu tư bao nhiêu, Những loại xe họ có thể đủ khả năng để mua một và các loạt các loại khác quyết định tài chính dựa trên mức bồi thường mà họ sẽ nhận được từ ông chủ của họ. Đây là một trong những điều cơ bản nhất đánh giá nhân viên của bạn. Nếu họ cảm thấy mức độ kỹ năng và kinh nghiệm của họ có thể cho phép họ duy trì một tiêu chuẩn sống ở trên mức mà lương cho họ tận hưởng, và liên tục tìm kiếm các cơ hội kinh tế tốt hơn. Ngược lại, khi bạn áp dụng một khoản triết lý trả tiền lương cái mà gắn với cơ hội thu nhập (cả ngắn hạn và lâu dài) gắn liền với việc tạo ra giá trị, nhân viên của bạn sẽ cảm thấy kiểm soát được khả năng kiếm tiền của họ và do đó ít có khả năng “ Đứng núi này trông núi nọ". Khi mà bị gặp phải vấn đề này thì nhân viên của bạn sẽ chọn mức sống cao hơn mức thu nhập hiện tại của họ.
Các công ty giải quyết nhu cầu này bằng cách xây dựng sự cân bằng hiệu quả giữa lương và tiền thưởng hằng năm. Đó là hai khía cạnh chính mà mọi người nhìn vào để xác định loại mức sống họ sẽ có qua yêu cầu khen thưởng. Triết lý trả tiền lương của một công ty nên khớp với loại cân bằng đạt được giữa mức lương được bảo đảm và thưởng, bao gồm cả tiền thưởng hàng năm. Sau đó, có thể sử dụng dữ liệu thanh toán để quyết định nơi công ty tìm kiếm có liên quan đến thị trường trong cả hai vấn đề.
Một số người có thể xác nhận rằng lương ở mức trung bình trong thị trường trả lương là tốt nhất nhưng đưa lại tiềm năng tăng trưởng cao hoặc không giới hạn thông qua giá trị chung. Những người khác lại có thể cảm thấy chiến lược tốt hơn về lương là ở mức cao nhất của thị trường tiền lương và thêm các phần thưởng khiêm tốn.
Nó hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả mà một công ty muốn đạt được và ai là người nó cần thu hút để tạo ra những kết quả đó.
2. Bảo hiểm rủi ro.
Nhân viên đánh giá lỗ hổng tài chính của mình khác nhau tuỳ vào nơi họ đang làm việc và cuộc sống gia đình của họ. Ví dụ, một nhân viên thế hệ Y còn độc thân và ở vị trí công việc thứ nhất hoặc thứ hai của cô ấy không tập trung nhiều vào chất lượng của bảo hiểm sức khỏe và số tiền bảo hiểm nhân thọ mà cô ấy sẽ nhận được nếu cô ấy chết. Ngược lại, một giám đốc điều hành được trả lương cao và có hiệu suất cao với một gia đình có thể khẳng định được sự linh hoạt trong cách phân bổ quyền lợi của anh ấy.
Anh ta có thể tìm quyền truy cập vào một loạt các lựa chọn chương trình sức khỏe, lợi ích nhóm hoặc bảo hiểm thu nhập cho người khuyết tật thay thế thu nhập của anh ta nếu anh ta không còn có thể làm việc. Anh ta muốn kiểm soát cách quản lý rủi ro tài chính trong trường hợp anh ta dễ bị làm hại ở giai đoạn này của sự nghiệp. Trường hợp các công ty gặp rắc rối và mất niềm tin vào lực lượng lao động của họ là khi họ thực hiện một quy mô “một kích thước phù hợp với tất cả” các phương pháp tiếp cận để xây dựng lợi ích.
Tối thiểu, các tổ chức nên xem xét việc có một sự sắp xếp lợi ích chấp hành bổ sung cho các kế hoạch chung của mình để nhu cầu của cả những người đóng góp chính và nhân viên cấp mới được giải quyết đúng đắn. Điều này một lần nữa tạo niềm tin và sự tin tưởng vào lãnh đạo công ty bởi vì nó phản ánh nhận thức về con người của họ và đó là nơi những nhân viên đặt nhu cầu này trong hệ thống phân cấp tài chính của họ.
3. Kế hoạch nghỉ hưu.
Hầu hết các nhân viên tìm đến công ty mà khi làm việc tại công ty đó, họ có một kênh để thông qua đó họ có thể tích lũy tiền cho nghỉ hưu. Tuy nhiên, như với danh mục lợi ích, lĩnh vực này cần phản ánh các nhu cầu riêng biệt của nhân viên tùy thuộc vào nghề nghiệp và hoàn cảnh sống của họ. Sự thâm hụt phổ biến nhất tồn tại trong vấn đề này là cung cấp cho các nhân viên được đền bù cao. Các chương trình hưu trí đủ tiêu chuẩn như 401 (k) tạo ra một sự phân biệt đối xử cho người có thu nhập cao.
Số tiền đóng góp mà họ có thể tạo ra cho một kế hoạch có chất lượng được quyết định bởi những gì những người không được đền bù cao đóng góp. Do đó, họ không thể tích lũy tiền hưu trí cao so với thu nhập của họ như những người có thu nhập khiêm tốn hơn.
Ngoài ra, nhân viên có thu nhập cao tìm đến kế hoạch nghỉ hưu của họ như một phương tiện bảo vệ thu nhập từ thuế hiện tại. Điều này trở nên quan trọng đối với họ như số tiền họ có thể tích lũy cho việc nghỉ hưu. Các công ty thông minh giải quyết vấn đề này bằng cách cung cấp cho nhân viên cấp điều hành và nhân viên cấp quản lý khác một số kế hoạch bồi thường bổ sung 401 (k) hoặc trả chậm.
Thông thường, chúng sẽ bao gồm một cuộc thi gắn với hiệu suất để những người chủ chốt có thể mang lại kết quả tốt hơn- biết rằng giá trị gia tăng mà họ tạo ra sẽ mang lại lợi ích tài chính lâu dài.
4. Giá trị chung lâu dài.
Tầm quan trọng tối thượng đối với “các nhân tố kích thích” và các nhà biểu diễn hàng đầu khác trong tổ chức của bạn là sự tham gia vào giá trị họ giúp tổ chức tạo ra. Những người có tài năng vượt trội bị thu hút bởi khái niệm giá trị chung vì họ muốn và kì vọng được tham gia về mặt tài chính vào sự tăng trưởng tạo ra. Ở đây chúng ta đang nói về những người sở hữu những khả năng có thể thay đổi đáng kể sự phát triển của doanh nghiệp. Nhân tố kích thích đại diện cho loại tài năng mà hầu hết các doanh nghiệp nên cố gắng thu hút. Có sự cạnh tranh giữa những người này bởi vì sự thiếu hụt các cá nhân có tay nghề cao như vậy trên thị trường tài năng ngày nay. Và các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các công ty khác cho họ. Hầu hết các nhân tố kích thích sẽ bắt đầu kinh doanh riêng nếu có cơ hội cùng với một tổ chức nhất định không yêu cầu kinh nghiệm kinh doanh mà họ đang tìm kiếm - bao gồm và đặc biệt là về tài chính.
Trong một cuộc phỏng vấn với người dẫn chương trình truyền hình Charlie Rose không lâu trước khi Facebook công khai, Mark Zuckerberg đã nói điều này: Tôi thực sự nghĩ rằng điều lớn nhất đối với chúng tôi là một phần lớn của việc trở thành một công ty công nghệ là có được các kỹ sư và nhà thiết kế giỏi nhất và những người tài năng xung quanh thế giới. Và một trong những cách mà bạn có thể làm là bạn trả thù lao cho họ bằng vốn chủ sở hữu hoặc quyền chọn.
Đúng không? Vì vậy, bạn có được những người muốn tham gia công ty tất cả vì nhiệm vụ vì họ tin rằng Facebook đang làm điều tuyệt vời này và họ muốn trở thành một phần kết nối tất cả mọi người trên thế giới. Không những thế nếu công ty làm tốt thì họ sẽ được khen thưởng về tài chính và có thể được thiết lập. Tầm quan trọng tối thượng đối với “các nhân tố kích thích” và các nhà biểu diễn hàng đầu khác trong tổ chức của bạn là sự tham gia vào giá trị họ giúp tổ chức tạo ra.
Chúng tôi đã thực hiện lời hứa ngầm này với các nhà đầu tư và nhân viên của mình bằng cách trả thù lao cho họ bằng vốn chủ sở hữu và bằng cách cho họ vốn chủ sở hữu, đến một lúc nào đó, chúng tôi sẽ biến vốn đó thành giá trị một cách công khai và thanh khoản - bằng một cách lỏng lẻo. Bây giờ, lời hứa không phải là chúng tôi sẽ thực hiện nó trong bất kỳ loại thời gian ngắn hạn nào. Lời hứa là chúng tôi sẽ xây dựng công ty này để nó hoạt động lâu dài. Và rằng chúng tôi luôn luôn đưa ra những quyết định này trong thời gian dài. (Từ bảng điểm của một cuộc phỏng vấn trên Charlie Rose, PBS, vào ngày 12 tháng 11 năm 2011; nhấn mạnh thêm.) Điểm mà Zuckerberg đang đưa ra rất ít liên quan đến việc một công ty có nên chia sẻ cổ phần hay công khai hay không. Có một nguyên tắc lớn hơn mà ông đang xác định. Khi các công ty có thể thu hút và giữ chân những người suy nghĩ và thực hiện như anh miêu tả, họ đang ở một vị trí duy nhất để duy trì kết quả.
Điều này là do sự phụ thuộc lẫn nhau lâu dài và nổi bật giữa các kĩ năng của nhân viên và tài nguyên của công ty, những thứ giúp phát triển các kỹ năng đó (vốn, đồng nghiệp, nhà cung cấp, sản phẩm, công nghệ, v.v.). Những người đóng góp tài năng sớm biết rằng các kỹ năng của họ không phải là duy nhất và có thể áp dụng bên ngoài công ty như họ ở trong doanh nghiệp. Đó là một tư duy mà một công ty nên tìm vì sự phụ thuộc lẫn nhau mà nó tạo ra. Giá trị chung dài hạn củng cố ý thức về sự phụ thuộc được chia sẻ và do đó dẫn đến hiệu suất cao hơn.
5. Tích lũy tài sản.
Trong suy nghĩ của nhân viên, tất cả những điều trên có nghĩa là tổng cơ hội tích lũy tài sản đề nghị giá trị của bạn thể hiện cho họ. Mỗi người có một tham vọng đóng góp khác nhau trong tương lai cho tương lai của họ, điều này đòi hỏi một tiêu chuẩn giàu có nhất định để đạt được.
Do đó, những người chủ chốt của bạn đặc biệt có một cái nhìn tổng hợp về các chương trình thanh toán bạn cung cấp và đánh giá xem họ có cung cấp cho họ cơ hội tích lũy mà họ đang tìm kiếm hay không. Nếu đề xuất giá trị của bạn không thành công, họ sẽ tìm kiếm một tổ chức sẽ cung cấp nó. Mặt khác, khi đề nghị của bạn phù hợp với tham vọng tăng trưởng cá nhân của họ, họ cảm thấy có động lực để nhận ra lợi ích đầy đủ của những gì họ được trả thù lao. Nó không phải là bất kỳ chương trình cụ thể nào mà là một động lực cho họ, mỗi người.
Chính tác động toàn diện nhưng mang tính cá nhân đề nghị giá trị của họ làm cho thành tích của các mục tiêu tài chính của công ty phù hợp hơn với họ; do đó thúc đẩy họ đến mức hiệu suất cao hơn. Bí quyết này để xây dựng các chiến lược trả lương thúc đẩy nhân viên làm việc ở cấp độ cao hơn đòi hỏi một tư duy khác về lương thưởng so với hầu hết các nhà lãnh đạo công ty được sử dụng để áp dụng. Các tổ chức kinh doanh không còn có thể thương lượng với với các kế hoạch trả lương như cần thiết “cái xấu" họ chỉ cần “đàm phán với".
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải chấp nhận trả lương như một động cơ của hiệu suất, khi được xây dựng đúng cách, có thể giúp văn hóa tự tin vững chắc và thành công được duy trì.
Khi chúng tôi hiểu được hệ thống phân cấp nhu cầu tài chính của nhân viên, chúng tôi có thể chuyển sự chú ý sang cách các lĩnh vực trọng tâm, chuyển sang cách tiếp cận trả thù lao mà một công ty nên áp dụng nếu có ý định giải quyết những mong muốn đó. Một chiến lược trả tiền được hoàn thành khi nó bao gồm bốn phần quan trọng. Mỗi yếu tố này giả định rằng công ty đã suy nghĩ về triết lý bồi thường của mình và sẽ phát triển các kế hoạch cụ thể trong từng loại này phản ánh các nguyên tắc mà lãnh đạo của nó đã cam kết trong tài liệu bằng văn bản đó.
1. Một cấu trúc tiền lương tập trung vào giá trị.
Các công ty thường buộc mức lương của họ để trả lương theo hình thức này hay hình thức khác. Tại VisionLink, chúng tôi chắc chắn là những người đề xuất xem xét dữ liệu thị trường trong việc đưa ra những đánh giá đó và nhiều khách hàng thu hút chúng tôi để giúp họ phân tích. Tuy nhiên, các công ty gặp rắc rối nếu họ phụ thuộc quá nhiều vào các cuộc khảo sát đó để xây dựng cơ cấu tiền lương của họ. Cũng cần phải nhấn mạnh vào việc đánh giá dữ liệu trong bối cảnh của tổ chức Các tiêu chuẩn tạo giá trị của tổ chức và thực hiện phân tích công bằng nội bộ. Điều này có nghĩa là mức lương gắn liền với vai trò và quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất của công ty hoặc thậm chí của bộ phận được xác định và điều chỉnh dựa trên giá trị mà nhân viên tạo ra hoặc ít nhất có thể tác động.
Vốn chủ sở hữu nội bộ có nghĩa là công ty thừa nhận các vị trí nhất định cần được đo lường về tác động và cơ hội tạo ra giá trị của họ so với các vị trí khác và không chỉ dựa trên dữ liệu thị trường nói rằng vai trò đó có giá trị. Với sự hiểu biết đó, một tổ chức sau đó phải quyết định mức lương nào sẽ được sử dụng.
Theo cách tiếp cận truyền thống, các vị trí được sắp xếp trong nhiều phạm vi lương khác nhau, mỗi mức có tối thiểu, trung bình
và tối đa. Phần thưởng đủ tiêu chuẩn và mục tiêu được xác định bởi các cấp. Trong cấu trúc băng thông rộng, các vị trí được phân loại trong một vài phạm vi rộng hơn để cho phép tùy ý tối đa trong các quyết định thanh toán. Phần thưởng đủ tiêu chuẩn được xác định linh hoạt bởi băng thông. Một cấu trúc lương ghép cho phép độ co giãn rộng trong hệ thống phân cấp lương lũy tiến bằng cách pha trộn các phương pháp truyền thống và băng thông rộng. Có một cách tiếp cận đúng hoặc sai để tạo ra các nhóm lương.
Điều quan trọng là các nhân viên biết cấp bậc lương là gì và cách người ta có thể đạt được tới từng bậc khác nhau. Ngoài ra, họ cần hiểu triết lý của công ty về tiền lương cố định. Ví dụ, một công ty có thể quyết định họ muốn ở mức phần trăm thứ 45 của việc trả lương cho nhân viên ở cấp điều hành trong khi một công ty khác sẽ nhắm mục tiêu phần trăm thứ 80 đến 90.
Trong cả hai trường hợp, triết lý cần phải nói rõ vị trí của công ty về mức lương vì nó liên quan đến việc tạo ra giá trị và các yếu tố công bằng nội bộ vừa thảo luận (liệu triết lý của công ty có mức lương cao với giá trị chung thấp hơn hay ngược lại). Tất cả những điều này chỉ ra sự cần thiết cho các công ty phải có một hệ thống cho việc thu thập và đánh giá dữ liệu thanh toán thị trường.Vì dữ liệu không hoàn hảo, nên có ba đến bốn khảo sát và sau đó lấy trung bình để xác định mức thị trường chính xác cho từng loại vị trí. Một lần nữa, tuyên bố triết lý của tổ chức sẽ (hoặc nên) giải quyết những vai trò nào có thể nằm ngoài các mệnh lệnh của dữ liệu và nơi mà nó muốn liên quan đến việc trả tiền thị trường cho người khác.
2. Chia sẻ giá trị cân bằng (Kế hoạch khuyến khích ngắn hạn và dài hạn).
Điều này có liên quan đến việc sử dụng tiền lương để củng cố tầm quan trọng của việc duy trì công cụ doanh thu của công ty đồng thời tập trung vào tăng trưởng và thực hiện theo cách giúp nhân viên đạt được mục tiêu xây dựng sự giàu có trong khi vẫn bảo vệ lợi ích và tham vọng tăng trưởng của cổ đông. Nếu chiến lược lương thưởng của bạn chỉ thưởng cho người này hoặc người kia (hiệu suất ngắn hạn hoặc dài hạn), nhân viên có thể sẽ chỉ tập trung vào một nửa thay vì những gì bạn muốn họ làm. Phương pháp chia sẻ giá trị mà bạn áp dụng cần nhấn mạnh cả hai ưu tiên và giúp công ty duy trì trạng thái cân bằng hiệu suất. Điều này cho phép những người tham gia kế hoạch khuyến khích nhận ra tiềm năng thu nhập đáng kể thực thi hoàn toàn phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công ty trong hoạt động của họ. Mặc dù không có “viên đạn bạc” nào về cách đạt được sự cân bằng chính xác giữa phần thưởng ngắn hạn và dài hạn trong mọi tổ chức, đây là một số hướng dẫn chung cần ghi nhớ.
A. Giá trị chung ngắn hạn sẽ thưởng cho việc duy trì thành công công cụ doanh thu của công ty. Bạn muốn có một hệ thống khen thưởng củng cố việc thực hiện mô hình kinh doanh nhưng để mắt đến các điểm đòn bẩy tác động đến quỹ đạo tăng trưởng của doanh nghiệp. Điều này sẽ yêu cầu bạn xác định vai trò, kết quả và kỳ vọng rõ ràng. Vì mô hình kinh doanh xác định cách thức công ty tạo doanh thu, nếu những nhân viên không bị ràng buộc với nó, bạn không nên hy vọng nó sẽ là một lĩnh vực trọng tâm cho nhân viên của bạn. Những nhân viên có chức vụ cao sẽ cảm thấy được trao quyền bởi phương pháp này. Nó cho họ một mức độ kiểm soát đối với thu nhập hàng năm của họ và phụ thuộc vào khả năng tác động đến việc tạo ra giá trị. Họ coi thành phần này của việc chi trả tiền lương là một phương tiện để duy trì mức sống mà họ cảm thấy họ đã kiếm được khi ở giai đoạn này của sự nghiệp, đồng thời xây dựng sự giàu có. Và giá trị đi đôi vai trò, kết quả và kỳ vọng, công ty có thể cung cấp cơ hội thu nhập vượt trội mà không khiến cổ đông gặp rủi ro. Điều này là do phương pháp chia sẻ giá trị thúc đẩy trách nhiệm; bạn chỉ chia sẻ giá trị bạn tạo ra. Chia sẻ giá trị cân bằng có liên quan đến cách bạn sử dụng tiền lương để củng cố tầm quan trọng của việc duy trì công cụ doanh thu của công ty đồng thời tập trung vào tăng trưởng.
B. Chia sẻ giá trị lâu dài nên thưởng cho lợi nhuận có tính duy trì, "tốt". Khi hướng dẫn đầu tiên (vừa được nêu ra) được thực hiện, khả năng sinh lời nên ít nhất là trong lý thuyết, xảy ra thường xuyên. Tuy nhiên, bạn không nên quan tâm đến bất kỳ loại lợi nhuận nào; bạn muốn có lợi nhuận tốt. Lợi nhuận tốt là những gì xây dựng giá trị lâu dài. Mặt khác, lợi nhuận "xấu" đi kèm với việc bù đắp chi phí dài hạn của các mối quan hệ khách hàng hoặc nhà cung cấp, làm giảm tinh thần văn hóa, giảm đòn bẩy tăng trưởng, v.v. Sự kết hợp đúng đắn của chia sẻ giá trị ngắn và dài hạn tạo ra tính toàn vẹn hoạt động và trách nhiệm trong chiến lược thanh toán của bạn. Trọng tâm kép khuyến khích người tham gia chú ý đến những gì cần thực hiện trong năm nay, mà không cần đánh mất tầm nhìn lâu dài vì cả hai nền kinh tế trước mắt và lâu dài của họ đều gắn liền với cả hai giai đoạn thực hiện. Mỗi tổ chức cần xác định phương pháp chia sẻ giá trị dài hạn nào là tốt nhất cho công ty của mình. Đôi khi cung cấp cổ phiếu là điều không thể tránh khỏi, nhưng có một loạt các tùy chọn có sẵn mà không liên quan đến việc cho đi vốn chủ sở hữu. Hầu hết các tổ chức cần sự giúp đỡ từ bên ngoài trong việc xác định cả sự cân bằng phù hợp giữa các kế hoạch khuyến khích ngắn hạn và dài hạn và loại kế hoạch nào sẽ phù hợp nhất với kết quả mà họ đang cố gắng đạt được.
Tuy nhiên, bất kể kế hoạch cụ thể nào được chọn, chiến lược trả lương cạnh tranh phải bao gồm một phương tiện để các nhà sản xuất hàng đầu tham gia vào sự tăng trưởng mà họ giúp hướng tới. Điều này làm cho họ cảm thấy như một đối tác thực sự trong một công ty thành công và cho phép họ có một yếu tố cơ hội thu nhập phản ánh chủ sở hữu. Điều đó tạo ra một tầm nhìn tài chính thống nhất cho sự tăng trưởng kinh tế.
3. Gói lợi ích linh hoạt và toàn diện.
Nhân tài hàng đầu đang tìm cách để tối đa hóa cơ hội xây dựng sự giàu có của mình. Kết quả là, khi nói đến lợi ích, người ở vị trí cao muốn có các lựa chọn. Như đã nêu trước đó, một số có thể đã kết hôn, có con và quan tâm đến việc bảo hiểm y tế vượt trội. Những người khác có thể đang độc thân và muốn có bảo hiểm đầy đủ về rủi ro sức khỏe nhưng muốn đảm bảo rằng thu nhập của họ sẽ được thay thế trong trường hợp bị khuyết tật. Bạn có thể có những nhân viên sẽ chăm sóc thị lực trong khi những người khác muốn sử dụng những đô la đó cho lợi ích hợp pháp hoặc để tăng tiền tài trợ cho tài khoản tiết kiệm sức khỏe của họ. Thông điệp ở đây là bạn không nên giả định rằng cách tiếp cận áp dụng một cách cứng nhắc một thang điểm hệ số duy nhất cho nhiều loại tài sản với lợi ích của phạm vi thì sẽ có hiệu quả khi bạn đang cạnh tranh để thu hút các nhân tài. Bạn phải hiểu hồ sơ của những người bạn muốn thu hút và giữ lại rồi tiếp đến hãy suy nghĩ về phạm vi nhu cầu và mong muốn mà các nhóm khác nhau sẽ muốn khi nói đến yếu tố phần thưởng này. Linh hoạt nhưng có giới hạn là một triết lý tốt để giả định trong môi trường ngày nay. Bạn có thể không có tất cả mọi thứ cho mọi người, nhưng bạn có thể cung cấp một loạt các lợi ích khiến mọi người cảm thấy như họ có lựa chọn.
4. Lợi ích điều hành.
Bạn phạm sai lầm nếu bạn cho rằng bạn có thể đối xử với các nhà sản xuất chính như mọi người khác trong tổ chức. Một lần nữa, trong một môi trường tài năng cạnh tranh, những người tài giỏi nhất có nhiều lựa chọn. Những người khác sẽ cung cấp cho họ một khoản trợ cấp xe hơi, thời gian linh hoạt, nghỉ phép, tài trợ giáo dục hoặc các đặc quyền khác. Như với cách tiếp cận lợi ích linh hoạt được đề cập ở trên, bạn sẽ cần xác định sự kết hợp nào của những dịch vụ mà những người bạn đang cố gắng thu hút sẽ thấy có giá trị nhất. Lợi ích về sự bảo mật là một cách thức rẻ tiền nhưng có ý nghĩa để giải quyết nhu cầu của những người đóng góp tăng trưởng chính trong tổ chức của bạn. Các chương trình bảo hiểm nhân thọ với giá trị tiền mặt, bảo hiểm thay thế khuyết tật bổ sung và thậm chí bảo hiểm chăm sóc dài hạn (cho những người trên 50 tuổi) có thể làm phong phú lời đề nghị của bạn theo cách khiến người tham gia cảm thấy như bạn hiểu các lỗ hổng tài chính mà họ gặp phải. Đây có thể là một sự khác biệt quan trọng khi tạo cạnh tranh cho các nhân tài hàng đầu. Một trong những lĩnh vực lợi ích điều hành quan trọng nhất để thu hút và giữ chân những người được đền bù cao là một số hình thức của Quỹ hưu trí tư nhân hoặc kế hoạch bồi thường. Các chương trình này phục vụ hai mục đích. Đầu tiên, họ cho phép những người đóng góp chính xây dựng một tài khoản hưu trí sẽ thay thế phần trăm thu nhập cao hơn so với kế hoạch nghỉ hưu đủ điều kiện có thể. Thứ hai, nó cung cấp cho người tham gia một phương tiện hoãn thu nhập đến một ngày trong tương lai để họ có thể tiết kiệm thuế thu nhập hiện tại. Những hạn chế về đóng góp cho các kế hoạch Qũy hưu trí tư nhân gây khó khăn cho những cá nhân có thu nhập cao để trải nghiệm bất kỳ sự giảm thuế nào có ý nghĩa thông qua kênh đó. Và đây là một vấn đề quan trọng đối với người có thu nhập cao. Có thể nói nhiều hơn về từng yếu tố trong bốn yếu tố của chiến lược bồi thường hoàn thành của thành phố. Tổ chức của bạn nên khám phá những kế hoạch hoặc các phương pháp bổ sung nào sẽ hỗ trợ tốt nhất cho từng khu vực cụ thể trong dịch vụ của bạn. Bất kể những gì cần được thêm hoặc bớt để đáp ứng yêu cầu hoàn cảnh của bạn, hy vọng cơ cấu vừa nêu sẽ cho bạn cảm giác về những gì sẽ cần để xây dựng một đề xuất giá trị cho phép bạn cạnh tranh trong các cuộc chiến nhân tài đang hoành hành. Sự cạnh tranh sẽ chỉ tăng lên.
A TCS là một khung bạn xây dựng để quản lý và phân tích phạm vi các kế hoạch chi trả và lợi ích bạn đang cung cấp. Nó cung cấp cho bạn một điểm tất cả trong một vị trí của mỗi cấp bậc nhân viên, kế hoạch nào đủ điều kiện và ở cấp độ nào. Nó cho phép bạn đánh giá toàn bộ đề xuất giá trị của mình thay vì toàn bộ từng thành phần riêng lẻ. Trong khuôn khổ này, việc đưa ra quyết định và điều chỉnh trong các kế hoạch trả tiền cụ thể sẽ dễ dàng hơn vì bạn có thể đo lường từng yếu tố dựa trên tác động của nó đối với toàn bộ bức tranh. Khi được thiết kế hợp lý, một cấu trúc thanh toán tiền lương trở thành thực tế, biểu hiện của cuộc sống thực tế. Lý tưởng nhất là TCS của được khảo sát trước khi thêm bất kỳ chương trình mới nào. Theo cách đó, khi các kế hoạch được phát triển, chúng luôn được đo lường dựa trên tác động của chúng đối với chiến lược trả lương tổng hợp. Một cấu trúc bồi thường tổng thể giúp lãnh đạo công ty có cái nhìn toàn diện về tất cả các chương trình khen thưởng và mức độ liên kết của họ với triết lý khen thưởng của tổ chức.
Cơ cấu lương cao hơn nhiều so với cấu trúc lương (mặc dù cơ cấu lương là một phần của nó). Nếu một triết lý trả tiền lương là “Ngôi sao Bắc cực" của một công ty , thì TCS là công cụ hướng dẫn tổ chức khen thưởng và kết quả mong muốn. Một cấu trúc này có thể được sử dụng bởi một tổ chức có quy mô bất kỳ. Hãy để giả định rằng cấu trúc thanh toán được minh họa dưới đây được xây dựng dựa trên triết lý trả lương của công ty cho tổ chức độc đáo của mình. Phần thưởng đủ điều kiện được phân loại theo cấp lớp (1-14). Mỗi vị trí trong doanh nghiệp rơi vào một trong các lớp được giao. Cấu trúc xác định phạm vi mức lương cạnh tranh, xác định các mục tiêu khuyến khích và thưởng dài hạn, cho thấy tỷ lệ phần trăm phù hợp với kế hoạch nghỉ hưu và thiết lập ngân sách cho các kế hoạch lợi ích và sức khỏe khác.
Khi một TCS được xây dựng đúng cách, nó bắt buộc bạn phải rõ ràng trong cách bạn vận hành chiến lược khen thưởng tổng thể của mình. Theo tính toàn vẹn, có nghĩa là có sự liên tục và nhất quán giữa tầm nhìn của công ty, mô hình và chiến lược kinh doanh, triết lý trả lương, vai trò và kỳ vọng của nhân viên và phần thưởng cụ thể cho việc đạt được kết quả. Cấu trúc đó tạo ra sự đối xứng đánh giá cần thiết để đạt được sự cân bằng hợp lý giữa mức lương và ưu đãi, và mọi phần khác trong đề nghị trả lương của bạn.
Biểu đồ được tham chiếu ở trên minh họa bảng điều khiển Cấu trúc bồi thường tổng thể sẽ như thế nào sau khi hoàn thành. Cuối cùng, thiết kế hoàn hảo hiếm khi đạt được trong cách tiếp cận bồi thường của tổ chức. Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng Cấu trúc bồi thường tổng thể trong kế hoạch của mình, bạn sẽ có thể nhanh chóng xác định các lỗ hổng và thiếu sót và di chuyển hiệu quả hơn để thực hiện các thay đổi và điều chỉnh cần thiết.
Từ khen thưởng hoàn hảo đến đến tổng khen thưởng
Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp kết luận rằng tiền khen thưởng không phải là một yếu tố liên quan vì họ đọc rằng khoản thanh toán đó (và ưu đãi cụ thể hơn) không phải là một động lực thúc đẩy khi nói về hiệu suất của nhân viên. Nó đã trở thành một cuộc xung đột lâu đời trong việc tìm kiếm một giải pháp. Tuy nhiên, câu hỏi về việc bồi thường có hay không trở thành động lực tác động thực sự không hiểu gì. Trong những trường hợp được đề cập ở đây, chúng tôi không nói về việc trả tiền để sử dụng để thúc đẩy bất cứ ai. Thay vào đó, khen thưởng, bao gồm chia sẻ giá trị, nên là một phần lớn hơn của khung Tổng phần thưởng khi mà một tổ chức áp dụng trong đó phần thưởng tài chính chỉ là một phần nhỏ.
Các công ty định hướng tăng trưởng sử dụng phương pháp Total Awards để đảm bảo nhân viên của họ không bị cản trở bởi các yếu tố gây ức chế quyền tự chủ, làm chủ và mục đích - các tác giả như Daniel Pink chỉ ra là lực lượng chính thúc đẩy hiệu suất. Trong cấu trúc Tổng phần thưởng, các mục tiêu sẽ được chia đều cho:
1. Tương lai hấp dẫn.
Điều này có nghĩa là công ty vẽ ra một bức tranh rõ ràng và thuyết phục về tổ chức đứng đầu và lý do tại sao nó lại có ý nghĩa. Quan trọng hơn, nó truyền đạt lý do tại sao một nhân viên nhất định (trong bối cảnh vai trò và khả năng độc đáo của anh ta hoặc cô ta) là rất quan trọng để thực hiện tầm nhìn đó. Điều này giải quyết các yếu tố mục đích mà động lực nội tại dựa vào.
2. Môi trường làm việc tích cực.
Để các động lực nội tại được giải phóng, nhân viên cần cảm thấy như thể họ đang làm việc trong khả năng độc nhất của mình, rằng các thành viên khác trong nhóm có năng lực, họ có đủ quyền để tạo ra thành phẩm mà họ có trách nhiệm và họ chia sẻ các giá trị của tổ chức. Điều này tạo ra các thành phần tự chủ cần thiết cho động lực.
3. Phát triển cá nhân và chuyên nghiệp.
Động lực được thúc đẩy khi nhân viên cảm thấy như thể họ làm việc trong một môi trường giúp tăng tốc khả năng cải thiện. Điều này thường xảy ra khi sự kết hợp các nguồn lực mà một nhân viên tiếp xúc trong tổ chức tạo ra trải nghiệm học tập độc đáo mà một người cho phép anh ta hoặc cô ta trở nên vượt trội. Điều này cho phép nhân tố làm chủ nắm giữ động lực nội tại đó. Các công ty có định hướng tăng trưởng sử dụng phương pháp Tổng thưởng để đảm bảo nhân viên của họ không bị cản trở bởi các yếu tố gây ức chế quyền tự chủ, làm chủ và mục đích của họ.
4. Phần thưởng tài chính.
Chia sẻ giá trị mang lại hình dạng và định nghĩa cho cơ hội về sự giàu có theo cấp số nhân, đó là kết quả tự nhiên về sự thành công của một tổ chức. Nó thực hiện một loại vai trò liên tục trong Tổng số phần thưởng tạo nên bằng cách đặt dấu chấm than được mã hóa tài chính vào mối quan hệ. Như đã chỉ ra trước đây, về bản chất, một triết lý chia sẻ giá trị sẽ gửi thông điệp sau tới các nhân viên định hướng thành công:
Chúng tôi coi bạn là một đối tác tăng trưởng thiết yếu trong công ty này và tin vào khả năng của bạn có thể giúp chúng tôi đạt được công việc kinh doanh trong tương lai mà chúng tôi đã vẽ ra. Do đó, chúng tôi muốn bạn hiểu rõ về bản chất tài chính của mối quan hệ đối tác của chúng ta và ý nghĩa của nó khi chúng ta đạt được thành công bền vững. Điều này nói đến cả ba lĩnh vực tạo động lực -Mục đích, tự chủ và làm chủ - nó cho phép các nhân viên trong công ty sẽ xem xét vai trò của mình để giúp họ thực hiện sự đóng góp đó như thế nào. Chiến lược trả tiền lương chỉ trở nên cạnh tranh với nhau nếu nó được xây dựng trong khuôn khổ triết lý và cách tiếp cận Tổng thưởng. Đo lường ROI về bồi thường Lợi tức đầu tư.
Thuật ngữ này thường xuyên xuất hiện trong kinh doanh với tần suất như thế nào? Đó là những gì các cổ đông mong đợi. Đó là những gì các CEO được trả tiền để đạt được. Tuy nhiên, khi nói đến thanh toán, ROI hiếm khi được đề cập tới. Do đó, các chương trình phần thưởng thường không được tổ chức để giải thích cho sự đóng góp của họ vào giá trị cổ đông và tăng trưởng kinh doanh giống như cách đo lường các khoản đầu tư khác của công ty. Chà, chúng ta đang sống trong thời đại kinh doanh mà việc thiếu trách nhiệm không thể chấp nhận được nữa. Kết quả là, một chiến lược khen thưởng không phải là hoàn hảo, trừ khi nó tạo ra lợi nhuận tích cực đáng kể. Vì vậy, hãy nói về một cách mà một giám đốc điều hành có thể kiểm soát ROI tốt hơn về khoản bồi thường mà công ty của anh ta đang tạo ra.
Lợi tức đầu tư được cải thiện trong kinh doanh được thúc đẩy bởi sự kết hợp của ba yếu tố sau: 1) Làm mới hoặc tăng nguồn doanh thu; 2) lợi nhuận tốt hơn, và; 3) giảm chi phí. Một kết quả có lợi trong các lĩnh vực này dẫn đến lợi nhuận. Nói tóm lại, khi hiệu suất được cải thiện trong các biện pháp này, lợi nhuận tăng lên. Khi nó không thành công, các CEO bắt đầu tìm kiếm công việc khác. Tuy nhiên, giá trị của cổ đông được cải thiện khi có lợi nhuận kinh tế, hay một số người gọi là lợi nhuận giá trị gia tăng. Lợi nhuận kinh tế là thước đo lợi nhuận của thu nhập kinh doanh còn lại mà sử dụng số tiền đó sau khi hạch toán chi phí vốn tài chính. Chúng thường bao gồm lãi, khấu hao, khấu hao và chi phí vốn cổ phần. Bây giờ, hãy sử dụng những nguyên tắc và tiêu chuẩn đó để xác định cách bạn có thể đo lường lợi tức của khoản đầu tư bồi thường của công ty bạn.
Chúng ta sẽ làm như vậy bằng cách làm bài tập cùng nhau. Mỗi phần sẽ bắt đầu với một câu hỏi mà bạn nên trả lời cho doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, hướng dẫn này sẽ cung cấp một số số mẫu để hiển thị cách tính toán hoạt động. Đối với mục đích của chúng tôi, đừng lo lắng về việc thu thập số chính xác cho tổ chức của bạn trước khi tiếp tục. Bạn có thể quay lại bài tập này và kỹ lưỡng hơn với nó sau này. Bây giờ, chỉ cần ước tính và tập trung vào khái niệm. Một chiến lược phần thưởng không phải là hoàn toàn, trừ khi nó tạo ra lợi nhuận tích cực.
1. Tổng số tiền đầu tư của bạn cho năm nay là bao nhiêu (tiền lương, hoa hồng, tiền thưởng, tích lũy giải thưởng hoãn lại, lợi ích cốt lõi, lợi ích điều hành, đóng góp hưu trí, thuế lương, v.v.)? Viết những con số đó xuống. Chúng ta sẽ nhắc lại sau. Trong ví dụ của tôi, tôi sẽ chốt tổng số tiền đầu tư vào phần thưởng là 25 triệu đô la.
2. Nếu công ty của bạn xác định tài khoản vốn cổ đông, chủ sở hữu sẽ tính giá trị của nó là bao nhiêu? Bao nhiêu là trong tài khoản vốn? (Điều này sẽ bao gồm vốn chủ sở hữu, nợ, lãi lũy kế và bất kỳ khoản tiền nào khác mà chủ sở hữu coi là một phần của phần vốn góp của họ cho doanh nghiệp.) Một lần nữa, chỉ cần ước tính ở đây và theo dõi con số đó. Đối với doanh nghiệp mẫu của tôi, tôi sẽ xác định tài khoản vốn là 20 triệu đô la.
3. Các cổ đông của công ty của bạn quan tâm gì đối với chi phí của số vốn đó? (Chi phí vốn liên quan đến những gì chủ sở hữu coi đó là chi phí của họ. Họ có những tài sản gắn liền với doanh nghiệp. Nói cách khác, nếu số vốn đó không được đầu tư vào doanh nghiệp hiện tại, họ có thể đầu tư vào một số thực thể hoặc nguồn khác và mang lại lợi nhuận thực sự. Kết quả là, những tài sản đó được ràng buộc trong công ty thể hiện một chi phí thực sự cho họ.)
Mục đích của việc tính toán này là, một số tổ chức sử dụng tỷ lệ vay của công ty trong khi những tổ chức khác đạt tỷ lệ phần trăm dựa trên một số phương tiện hoặc biện pháp khác. Bất cứ điều gì từ 8% đến 25% là điển hình. Ví dụ của tôi, tôi sẽ sử dụng 12%.
4. Bây giờ hãy tính một khoản tiền vốn “tính phí” bằng cách áp dụng tỷ lệ phần trăm bạn vừa chọn so với tài khoản vốn của mình. Nếu chúng tôi sử dụng số liệu của tôi, phép tính sẽ như sau: 20.000.000 đô la (tài khoản vốn) X 12% (chi phí vốn) = 2.400.000 đô la (phí vốn). Con số này rất quan trọng trong việc xác định số tiền lãi được quy cho vốn đã hoạt động trong doanh nghiệp trước khi có nguồn nhân lực. Nó cũng là một cách để đo ngưỡng mà tạo giá trị cho công ty của bạn. Nói cách khác, trong ví dụ của tôi, lợi nhuận sẽ phải vượt quá 2,4 triệu đô la trước khi các cổ đông coi giá trị gia tăng đã diễn ra. Giá trị gia tăng, trong phép đo ROI này, đó là do đóng góp của mọi người.
5. Trong năm nay, thu nhập hoạt động ròng của bạn sẽ là bao nhiêu?Chỉ cần ước tính một lần nữa. Đối với bài tập này, tôi sẽ giả định 10 triệu đô la.
6. Bây giờ hãy tính lợi nhuận năng suất của bạn bằng cách trừ phí vốn từ thu nhập hoạt động ròng của bạn. Lợi nhuận năng suất hoạt động theo nguyên tắc giống như lợi nhuận kinh tế hoặc giá trị gia tăng được tham chiếu ở trên. Đó là mức thu nhập hoạt động ròng trong doanh nghiệp của bạn có thể được quy cho hợp lý là sự đóng góp của những người làm việc trong doanh nghiệp so với các tài sản khác tại nơi làm việc (những tài khoản được hạch toán trong tài khoản vốn). Áp dụng các số liệu mà tôi đã sử dụng làm ví dụ, phép tính sẽ như sau: 10.000.000 đô la (thu nhập hoạt động ròng) - 2.400.000 đô la (phí vốn) = 7.600.000 đô la (lợi nhuận năng suất).
7. Bây giờ hãy tính tiền lãi cho số tiền đầu tư của công ty bạn bỏ ra theo tiền lương bằng cách chia lợi nhuận năng suất của bạn cho con số bạn đã xác định khi bắt đầu bài tập này (tổng đầu tư của công ty bạn trong phần khen thưởng). Những gì bạn có thể cố gắng tách ra ở đây là tỷ lệ giữa lợi nhuận năng suất của bạn và những gì bạn đang đầu tư vào bồi thường và lợi ích mỗi năm. Chúng tôi sẽ nói chuyện này trong thời gian ngắn về tầm quan trọng của tỷ lệ đó và cách sử dụng nó. Hãy sử dụng số liệu của tôi một lần nữa, phép tính sẽ như sau: 7.600.000 đô la (lợi nhuận năng suất) / 25.000.000 đô la (tổng đầu tư phần thưởng) = 30,4% (lợi tức trên tổng đầu tư phần thưởng hoặc ROTRI ™). Khi hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lần đầu tiên thực hiện tính toán đó, họ nhìn vào tỷ lệ phần trăm ROTRI ™ và hỏi: Điều đó tốt hay xấu? Câu trả lời là nó cũng không. Ngay bây giờ, nó chỉ tồn tại như một biện pháp cơ bản. Các công ty, ROTRIs ™ sẽ bao quát một phạm vi rộng vì các giả định về tỷ suất lợi nhuận và các yếu tố lợi nhuận kinh tế được thảo luận trước đó khác nhau giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp với ngành công nghiệp. Lợi tức đầu tư bồi thường của bạn gắn liền với việc cải thiện tỷ lệ ROTRI ™ và lợi nhuận năng suất của bạn. Bạn muốn thấy sự tăng trưởng trong mỗii cái.
Nếu không, tỷ lệ ROI của bạn đang bị giảm đi và giá trị cổ đông có thể sẽ theo đó. Cách tiếp cận này để đo lường lợi tức thanh toán cho công ty của bạn có thể hữu ích theo một số cách khác nhau. Có lẽ trước hết, nó cung cấp cho bạn một phương tiện xác định việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp của bạn (giá trị được tạo sau khi tính phí vốn). Nó cũng đặt bạn vào vị trí chuyển đổi các kế hoạch khen thưởng thành các kế hoạch chia sẻ giá trị cái mà có nghĩa như tự tài trợ. Điều này có nghĩa là các ưu đãi được thanh toán ngoài lợi nhuận năng suất và chỉ khi biện pháp đó đạt đến ngưỡng bạn đặt ra để chia sẻ giá trị. Giám đốc điều hành có nghĩa vụ đối với các cổ đông là người quản lý thận trọng của khoản đầu tư được thực hiện bằng nguồn nhân lực thông qua bồi thường. Thông thường, đo lường lợi nhuận mà họ đang tạo ra khi trả lương, khoản đầu tư lớn nhất mà công ty liên tục thực hiện là một cách mà việc quản lý có thể được thực hiện một cách hiệu quả.
Các kế hoạch bồi thường là các công cụ chiến lược chỉ có thể sử dụng rất nhiều năng lượng. Họ chủ yếu dự định giao tiếp với nhân viên "những gì quan trọng" đối với tổ chức. Vai trò của họ là đưa ra tỷ lệ và thời gian cho các ưu tiên và đặt một giá trị cho sự hoàn thành của họ. Nếu được thiết kế hiệu quả, kế hoạch trả tiền lương nên giới thiệu sau đó thúc đẩy một tầm nhìn tài chính thống nhất và thống nhất để phát triển công ty tương lai. Họ cũng nên củng cố vai trò của một người trong mô hình kinh doanh của công ty và cổ phần tài chính của họ là gì để đáp ứng những kỳ vọng liên quan đến vai trò đó. Mặc dù các số liệu liên quan đến một số kế hoạch trả tiền lương cụ thể có thể được gắn với hiệu suất của công ty, nhưng đó không phải là công việc của kế hoạch bồi thường để đạt được kết quả đó. Nó chỉ đơn giản là một cơ chế để xác định quan hệ đối tác tài chính tồn tại giữa công ty và nhân viên khi vai trò được hoàn thành. Và đây là chìa khóa, đó cũng là (hoặc nên là) một người gác cổng bảo vệ các cổ đông thanh toán giá trị nếu nó chưa được tạo ra (xem thảo luận ROI ở trên). Bạn đo lường chiến lược thành công? Chà, biện pháp liệu nó có hoàn thành vai trò của nó hay không, nếu nó đang làm công việc bạn thuê nó như chúng ta đã thảo luận ngay từ đầu. Vì vậy, để xác định xem chiến lược trả tiền lương của bạn có thành công hay không, đây là một số câu hỏi có thể hướng dẫn bạn đến kết luận đúng.
1. Sáng tạo giá trị.
Trước khi thiết kế kế hoạch thưởng, bạn đã xác định rõ ràng việc tạo ra giá trị có nghĩa là gì cho việc kinh doanh của bạn chưa? Chiến lược trả tiền lương bạn đã thực hiện bao gồm số liệu phù hợp với định nghĩa đó? Có phải việc chia sẻ giá trị xảy ra ngoài lợi nhuận năng suất-- ngưỡng mà tại đó
cổ đông đã nhận được lợi tức thích hợp trên tài khoản vốn của họ? Nếu câu trả lời là có cho những câu hỏi này, thì điều đó có nghĩa là kế hoạch chỉ tạo ra giá trị khi giá trị đã được tạo ra, đó là sự cân bằng. Điều này cũng cho thấy rằng trong thời kỳ suy giảm hoặc đình trệ kinh tế, kế hoạch tự giới hạn trong các khoản thanh toán của mình. Điều này nên được coi là một cách tiếp cận thành công.
2. Triết lý trả tiền.
Bạn đã xác định một triết lý trả tiền lương rõ ràng và viết nó ra chưa? Là triết lý trả tiền lương được truyền đạt có hiệu quả với nhân viên? Là những chiến lược khen thưởng của công ty phù hợp với triết lý trả lương? Nếu câu trả lời cho mỗi câu hỏi là sự khẳng định, thì công ty bạn đã rõ ràng về những gì nó phải chi trả và đang thực hiện các kế hoạch tuân theo quy tắc đó. Điều này một lần nữa nên được coi là một cách tiếp cận thành công.
3. Trả tiền theo thị trường.
Bạn có so sánh các kế hoạch khen thưởng của bạn và mức lương theo tiêu chuẩn của thị trường? Tuyên bố về triết lý của bạn có xác định vị trí công ty của bạn muốn liên quan đến mức lương thịt rên thị trường lương bao gồm về lương và tổng bồi thường không? Có phải những người chịu trách nhiệm đánh giá các tiêu chuẩn này cũng thực hiện một "phân tích vốn chủ sở hữu nội bộ" để so sánh dữ liệu với giá trị mà công ty đặt trên vai trò và vị trí nhất định? Nếu đây là cách tiếp cận đang được áp dụng, thì công ty đang sử dụng một số số liệu bên ngoài để xác định xem nó đã hết hay đang trả cho một số vị trí nhất định trong tổ chức - đặc biệt là tiền lương. Khi tuân theo phương pháp này, hãy biết rằng họ đang giữ cho mình một cuộc cạnh tranh với nhau trong nỗ lực thu hút và giữ chân những nhân tài tốt nhất. Nếu nó cũng cung cấp tiềm năng tăng đáng kể so với thị trường, nhưng trong các tham số tạo giá trị được xác định ở trên, thì nó biết rằng nó có lợi thế cạnh tranh trong việc thu hút các nhà sản xuất chính. Đó cũng là một cách tiếp cận thành công để trả tiền lương.
4. Tổng số phần thưởng.
Bạn có quảng cáo một tương lai cho nhân viên của bạn? Bạn có cung cấp một tầm nhìn hấp dẫn? Bạn có nuôi dưỡng một môi trường làm việc tích cực? Sẽ có cơ hội cho cá nhân và
phát triển chuyên môn? Liệu quan hệ đối tác tài chính với nhân viên của bạn được xác định rõ ràng và truyền đạt tới họ chưa? Những câu hỏi này chỉ ra cách tiếp cận "tổng khen thưởng" để xây dựng một đề xuất giá trị cho nhân viên. Nếu bạn áp dụng khuôn khổ này, bạn không hy vọng phần thưởng tài chính sẽ là vấn đề duy nhất dựa trên việc thu hút và giữ chân các nhà sản xuất chính. Nếu bạn chú ý đến từng câu hỏi đó và làm việc chăm chỉ để đảm bảo đánh giá và thực hiện ở tất cả các hạng mục, công ty của bạn sẽ trở thành một nam châm cho "tài năng đúng đắn. Và các công ty có được những người tuyệt vời thường nhận được kết quả tuyệt vời. Do đó, cách tiếp cận phần thưởng là một trong những cách thành công
5. Đường ngắm. Nhân viên có thể nói rõ tầm nhìn của tổ chức, nơi nó đang hướng tới và mục đích của nó là phục vụ đạt được mục tiêu tăng trưởng của nó không? Họ có thể giải thích mô hình kinh doanh và chiến lược của công ty không? Họ có thể xác định rõ vai trò của họ trong mô hình và chiến lược kinh doanh bao gồm cả kết quả mà họ chịu trách nhiệm không? Họ có thể hiện ý thức quản lý về vấn đề đó không? Họ có thể giải thích rõ ràng làm thế nào họ được khen thưởng nếu họ thực hiện những kỳ vọng liên quan đến vai trò của họ? Nếu vậy, thì bạn đã tạo ra tầm nhìn và chiến lược trả tiền lương của bạn đang thành công.
Nếu bạn cảm thấycâu trả lời của mình dành cho những câu hỏi này không quá tệ, thì bạn có thể giả định rằng bạn đã có một kế hoạch khen thưởng đầy đủ và hấp dẫn. Chiến lược của bạn là hoàn chỉnh và hấp dẫn bởi vì nó dựa trên định nghĩa đúng đắn về việc tạo ra giá trị và triết lý rõ ràng về chia sẻ giá trị. Nó là đầy đủ và hấp dẫn bởi vì nó bảo vệ các cổ đông. Nó là đầy đủ và hấp dẫn bởi vì có một cơ sở rõ ràng cho các mức lương đã được thiết lập. Nó hoàn chỉnh và hấp dẫn bởi vì nó xác định một cách hiệu quả quan hệ đối tác tài chính giữa nhân viên và chủ sở hữu. Nó là hoàn chỉnh và hấp dẫn bởi vì nó mở ra một tương lai thu hút những nhân tài xuất sắc nhất và tạo ra tầm nhìn. Vì vậy, khi bạn xem xét những gì mà chiến lược bồi thường của bạn để thực hiện, hãy cam kết với việc triển khai một kế hoạch hiệu quả nhất có thể. Hãy hoàn hảo và hấp dẫn. Hy vọng, hướng dẫn này đã giúp bạn đạt được kết quả tốt.
RemindWork Là ứng dụng đa nền tảng (PC, Mobile) để phân công và quản lý công việc cho tổ chức nhiều cấp quản lý
Quản lý công việc mọi lúc mọi nơi bằng ứng dụng RemindWork trên Android và iOS
Quét mã QR Code để tiến hành cài đặt RemindWork trên iPhone của bạn
Hoặc click vào đây để xem chi tiết.
Quét mã QR Code để tiến hành cài đặt RemindWork trên điện thoại Android của bạn
Hoặc click vào đây để xem chi tiết.