Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất (Production) được hiểu là một quá trình (Process) tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services). Sản phẩm của quá trình quản lý sản xuất bao gồm hai loại chính. Thứ nhất, sản phẩm hữu hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người và tồn tại dưới dạng vật thể. Thứ hai, sản phẩm vô hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người nhưng không tồn tại dưới dạng vật thể (thường gọi là dịch vụ).
Quan niệm cũ cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như vật liệu máy móc thiết bị,... mới gọi là đơn vị sản xuất. Những đơn vị còn lại, nếu không sản xuất các sản phẩm vật chất thì đều bị xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa.
Như vậy, về thực chất, sản xuất chính là quá trình chuyển hoá các yếu tố đầu vào, biến chúng thành các đầu ra dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Ngôi nhà hệ thống sản xuất của Toyota đã trở thành một biểu tượng dễ nhận biết trong quản lý sản xuất hiện đại. Tại sao lại là một ngôi nhà? Bởi vì nhà là một hệ thống có tính cấu trúc. Ngôi nhà đó chỉ vững chắc khi mà mái nhà, các cột trụ và nền móng của nó vững chắc. Một liên kết yếu sẽ làm yếu cả hệ thống.
Khởi đầu là những mục tiêu của Toyota như chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất, thời gian đáp ứng ngắn nhất - cấu thành nên mái nhà. Sau đó là là hai cột trụ JIT (đúng lúc, kịp thời), đây là yếu tố đặc trưng nhất của hệ thống quản lý sản xuất của Toyota và Jidoka (tự đông kiểm lỗi), mục đích là không bao giờ để một phế phẩm đi qua giai đoạn kế tiếp. Nằm trong trung tâm của ngôi nhà là yếu tố con người. Nền móng của ngôi nhà đó là quy trình ổn định, văn hóa và triết lý của Toyota.
Với phương thức và triết lý quản lý sản xuất của mình, Toyota đã cho cả thế giới biết đến sự hiệu quả và chất lượng. Toyota là một trong số các nhà chế tạo ô tô hàng đầu thế giới với doanh số toàn cầu hàng triệu xe mỗi năm trên 170 quốc gia. Vậy triết lý sản xuất của Toyota là gì? Các triết lý đó được cụ thể hóa như thế nào? Những thông tin dưới đây sẽ giúp bạn đọc hiểu thêm phần nào về một phương thức quản lý sản xuất hiện đại có tên là sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)
JIT là gì?
JIT là viết tắt của Just - In - Time có nghĩa là đúng lúc hoặc kịp thời, mục đích của hệ thống quản lý sản xuất này đó là sản xuất đúng chủng loại sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi và vào đúng thời điểm. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất sẽ tạo ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm cần đến trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch một cách chi tiết sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, công nhân hay thiết bị không phải chờ đợi. Bất kỳ sự chậm trễ không cần thiết hay tồn kho trong quá trình sản xuất là lãng phí, vì vậy, lượng tồn kho được giữ ở mức tối thiểu.
JIT đã được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp của hãng ô tô Ford từ những năm 30 nhưng phải đến những năm 1970, quy trình quản lý sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia về chất lượng là Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ, từ đó lan rộng trên toàn thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu là phát hiện và loại bỏ tất cả các nguồn gây lãng phí nhằm nâng cao hiệu quả của hệ thống sản xuất. Theo phương thức quản lý sản xuất của Toyota thì năng lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp sẽ bằng sản xuất cộng với lãng phí, vì vậy việc phát hiện ra những lãng phí trong hệ thống sản xuất sẽ giúp nâng cao được năng lực sản xuất hiện tại.
Qua nghiên cứu thực tế tại các doanh nghiệp trên thế giới, các nhà nghiên cứu nhận thấy có những lãng phí chủ yếu sau đây:
- Sản xuất dư thừa, sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm.
- Những khuyết tật liên quan đến quản lý sản xuất bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.
- Lãng phí về tồn kho, cụ thể là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Hàng hóa và nguyên vật liệu để lưu kho quá lâu làm ảnh hưởng đến chất lượng và làm tăng chi phí lưu kho.
- Điều chuyển không hợp lý của công nhân, nguyên vật liệu, bán thành phẩm hoặc thành phẩm làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất. Đó là việc tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển, hoặc di chuyển nguyên vật liệu, các bộ phận, hoặc thành phẩm ra và vào kho hoặc giữa các quá trình.
- Sự chờ đợi của công nhân hay máy móc bởi sự tắc nghẽn và thời gian trì hoãn của dòng sản phẩm, nguyên vật liệu, công cụ, lãng phí do thiết bị ngừng lặt vặt...
- Lãng phí phát sinh do chuyển sang sản xuất sản phẩm khác dẫn đến phải vệ sinh, thay khuôn, chuẩn bị nguyên vật liệu khác,…
- Thao tác thừa không cần thiết của các công nhân không gắn liền với quá trình sản xuất. Chẳng hạn như mất thời gian tìm kiếm hồ sơ do để không đúng theo quy định, không khoa học hoặc nhân viên nói chuyện điện thoại lâu về những công việc không liên quan…
- Sửa sai hay gia công lại do không được làm đúng trong lần đầu tiên
- Gia công thừa vượt quá so với mức yêu cầu nhưng lại không cần thiết. Việc gia công không hợp lý là do sự yếu kém trong thiết kế sản phẩm và công cụ, tạo ra sự vận động thừa và những sản phẩm có khuyết tật. Sự lãng phí cũng phát sinh khi cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao hơn mức cần thiết
- Kiến thức quản lý sản xuất rời rạc và không nắm rõ về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật hoặc cách thức giải quyết công việc v.v...
Tóm lại, JIT là một hình thức quản lý sản xuất dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.
Ưu điểm của JIT là:
- Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá;
- Giảm không gian sử dụng;
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi;
- Giảm tổng thời gian sản xuất;
- Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề;
- Tăng năng suất và sử dụng thiết bị;
- Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT sẽ giúp gia tăng khả năng cạnh tranh đối với bất cứ doanh nghiệp nào.
Thiết kế hệ thống JIT
Thiết kế và quản lý sản xuất theo hệ thống JIT phải đạt được các mục tiêu của JIT đó là:
- Loại bỏ sự gián đoạn
- Làm cho hệ thống sản xuất linh hoạt
- Loại bỏ sự lãng phí, đặc biệt là tồn kho vượt quá mức
Với các mục tiêu trên, hệ thống cấu trúc của JIT sẽ bao gồm các các đặc điểm:
Thiết kế sản phẩm
Khi thiết kế sản phẩm doanh nghiệp phải tính toán sao cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, ổn định, giảm thiểu các lãng phí không cần thiết. Để thực hiện được điều này trong thiết kế sản phẩm theo JIT phải đảm bảo yếu tố đó là chuẩn hóa các bộ phận. Việc chuẩn hóa sẽ giúp công nhân thực hiện các công việc thống nhất, dễ dàng và làm giảm bớt những công việc cần phải xử lý. Hệ thống quản lý sản xuất JIT đòi hỏi chất lượng sản phẩm khá ổn định và đồng đều, bởi việc sản xuất ra những sản phẩm không đạt chuẩn có thể gây nên sự ngưng trệ làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất.
Thiết kế quá trình
Ngoài việc quan tâm đến thiết kế sản phẩm, JIT cũng quan tâm đến thiết kế quá trình sản xuất. Một số yếu tố duới đây được coi là quan trọng trong thiết kế quá trình theo hệ thống JIT.
- Lô sản xuất nhỏ. Lô sản xuất nhỏ sẽ di chuyển trong hệ thống dễ dàng hơn, chiếm ít yêu cầu về không gian, giảm tồn kho và ít thực hiện lại các công việc nếu có phế phẩm.
- Giảm thời gian thiết lập. Bằng việc quản lý sản xuất tập trung vào tìm kiếm, phát hiện những khả năng có thể gây lỗi cho hệ thống sẽ giúp cho doanh nghiệp hạn chế việc dừng hệ thống lại để sửa chữa, khắc phục sự cố. Bảo trì dự phòng trên thiết bị chủ yếu cũng có thể làm giảm nguy cơ sự hỏng hóc của máy móc.
- Tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho. Hệ thống JIT được thiết kế để giảm thiểu tồn kho, chỉ dự trữ vừa đủ so với nhu cầu trong ngày (ca). Một trong những cách để giảm tồn kho là việc vận chuyển trực tiếp từ nhà cung cấp vào thẳng hệ thống sản xuất mà không cần qua kho của doanh nghiệp.
- Linh hoạt trong sản xuất
Yếu tố con người
Triết lý của hệ thống quản lý sản xuất JIT coi yếu tố con người là tài sản. Những công nhân được đào tạo tốt và được thúc đẩy là yếu tố cơ bản của hệ thống JIT, công nhân được trao cho quyền hạn rất lớn trong việc ra quyết định so với các hệ thống truyền thống. Những công nhân có kỹ năng trong phạm vi liên quan thực hiện nhiều nhiệm vụ và sử dụng nhiều máy móc ở nơi làm việc. Điều này làm cho hệ thống trở nên linh hoạt bởi họ có thể giúp đỡ công nhân khác khi có sự ứ đọng trong công việc hoặc khi họ gặp khó khăn gì. Những công nhân trong hệ thống JIT có trách nhiệm cao đối với chất lượng hơn công nhân trong hệ thống truyền thống và họ tham gia tích cực hơn trong việc phát hiện, giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục.
Kiểm soát hệ thống
Hoạch định và kiểm soát hệ thống sản xuất cũng là khâu quan trọng trong hệ thống quản lý sản xuất JIT, điều này được thể hiện qua những yếu tố sau:
- Giữ mối quan hệ mật thiết với nhà cung cấp với mong muốn được cung cấp liên tục với lô nhỏ và chất lượng đồng đều, ổn định.
- Duy trì thực hiện bảo trì dự phòng nhằm đảm bảo thiết bị luôn hoạt động trong điều kiện tốt, việc thay thế các bộ phận nhằm hướng tới loại trừ sự cố tiềm năng hơn là chờ đến lúc có sự cố xảy ra.
- Sử dụng hệ thống quản lý sản xuất từ thẻ Kanban. Kanban là từ tiếng Nhật có nghĩa là “ký hiệu” hay “dấu hiệu”. Thẻ Kanban đóng vai trò là lệnh chuyển nguyên vật liệu hoặc lệnh sản xuất. Phiếu Kan ban được dán sẵn vào các thùng đựng chi tiết, trong mỗi thùng này đã xác định trước được số lượng chi tiết cần đến. Khi đến các chi tiết này (ở nơi làm việc trước), người công nhân sẽ đến nhận thùng chi tiết này và gỡ nhãn dán vào một thùng rỗng. Thẻ Kanban được dán vào thùng rỗng là lệnh sản xuất, yêu cầu nơi làm việc trước phải thực hiện để làm đầy thùng đã được dán thẻ Kanban.
Ví dụ về thẻ Kanban
- Giảm chi phí giao dịch trong quá trình
- Hệ thống sản xuất theo nguyên tắc “kéo” nghĩa là chỉ sản xuất những gì cần và vào đúng thời điểm. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi bộ phận chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp
SẢN XUẤT TINH GỌN (Lean Manufacturing)
Thực chất về sản xuất tinh gọn
Sản xuất tinh gọn được dịch từ cụm từ “Lean Manufacturing”, nó bắt nguồn từ hệ thống quản lý sản xuất của Toyota (TPS), một hệ thống được đưa vào triển khai từ những năm 1950 và được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả khi triển khai hệ thống sản xuất Just- In-Time (JIT). Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” thường gọi tắt là “Lean” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the World) xuất bản năm 1990. Sản xuất tinh gọn đã và đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, đặc biệt là trong ngành sản xuất ô tô, xe máy và các nhà cung cấp thiết bị cho ngành này. Theo báo cáo của Mekong Capital tháng 06/2004, có khoảng 36% các doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hay đang trong quá trình triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn.
Sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp quản lý sản xuất nhằm loại bỏ những lãng phí, những bất hợp lý trong quá trình sản xuất để giảm chi phí sản xuất, rút ngắn thời gian sản xuất, tăng sản lượng cho doanh nghiệp. Nguyên tắc chủ đạo của sản xuất tinh gọn là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ.
Trong sản xuất tinh gọn, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động quản lý sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây:
- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá nguyên vật liệu trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá nguyên vật liệu thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm.
- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng”. Muốn áp dụng được hệ thống quản lý sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.
Mục tiêu của quản lý sản xuất tinh gọn bao gồm:
- Giảm phế phẩm và sự lãng phí không cần thiết.: Giảm chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, loại bỏ bớt các tính năng không cần thiết trên sản phẩm, giảm thiểu việc làm đi làm lại để khắc phục lỗi của sản phẩm…
- Giảm thời gian chờ đợi: Thời gian chời đợi là khoảng thời gian kể từ khi đưa một lô sản phẩm vào sản xuất ở một công đoạn nào đó cho đến khi chúng được hoàn tất, nó bao gồm thời gian gia công, thời gian di chuyển, thời gian chờ đợi do chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm ….
- Giảm thiểu tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn.
- Tăng năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc
- Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ sự ùn tắc, giảm thiểu thời gian dừng máy, nâng cao hiệu suất sử dụng thiết bị
- Tăng tính linh hoạt: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất;
Một cách hiểu khác về quản lý sản xuất tinh gọn đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn - ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
Sự khác nhau giữa sản xuất truyền thống và sản xuất tinh gọn
Một số nguyên tắc của quản lý sản xuất tinh gọn
- Nhận thức về sự lãng phí: Đây là việc nhận thức và phát hiện những hoạt động gì có hoặc không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.
- Chuẩn hoá quy trình: Sản xuất tinh gọn đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc.
- Quy trình liên tục: Quản lý sản xuất tinh gọn thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không đi lòng vòng, không bị ùn tắc, hạn chế việc trả về hay phải chờ đợi.
- Sản xuất theo nguyên tắc kéo - đối lập với sản xuất theo nguyên tắc đẩy truyền thống. Phương pháp đẩy tức là người quản trị sản xuất lập tiến độ khối lượng nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất tất cả các bộ phận, phù hợp với khối lượng cần thiết cho khâu lắp ráp cuối cùng. Nguyên vật liệu được phân cho các nơi làm việc vào những thời điểm thích hợp. Khi công việc đã hoàn thành tại một nơi làm việc, các chi tiết được chuyển đến nơi làm việc tiếp theo và đợi để được xử lý tiếp. Nhưng ngược lại, phương pháp kéo sẽ được tiến hành như sau: i) Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng. Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất. ii) Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau. Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn sau không yêu cầu. iii) Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau. Mức độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau.
- Chất lượng từ gốc: Quản lý sản xuất tinh gọn nhắm tới việc loại trừ những phế phẩm từ gốc, làm đúng ngay từ đầu, tránh việc phải sửa chữa hoặc làm lại. Theo nguyên tắc này việc kiểm soát chất lượng bởi các công nhân ở các khâu luôn được chú trọng.
- Cải tiến liên tục: Sản xuất tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí, những bất hợp lý khi phát hiện ra chúng. Theo nguyên tắc này đòi hỏi sự tham gia tích cực một cách thường xuyên, liên tục của tất cả mọi người trong doanh nghiệp trong quá trình sản xuất và mọi người coi đây là nghĩa vụ, trách nhiệm và cả quyền lợi khi quy trình sản xuất được hoàn thiện hơn.
Công cụ và các phương pháp trong sản xuất tinh gọn
Chuẩn hoá quy trình
Các quy trình quản lý và hướng dẫn sản xuất được qui định rõ ràng, chi tiết và được truyền đạt đến cho mọi người để tránh sự thiếu nhất quán hoặc hiểu khác nhau về cách làm trong quá trình thực hiện các công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, tránh những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá. Việc chuẩn hoá quy trình trong sản xuất tinh gọn bao gồm những thành phần là:
- Trình tự thực hiện công việc tiêu chuẩn: Đó là trình tự các bước thực hiện công việc mà một người công nhân phải tuân thủ. Việc mô tả rõ ràng, chi tiết trình tự thực hiện các công việc sẽ giúp các công nhân thực hiện công việc thống nhất, hạn chế các khác biệt có thể gây ra những phế phẩm.
- Mức tồn kho tiêu chuẩn. Đó là lượng chi tiết, nguyên liệu tối thiểu cần có trên dây chuyền để hoạt động sản xuất diễn ra bình thường, không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu.
- Thời gian thực hiện công việc tiêu chuẩn. Đó là thời gian thực hiện cần thiết mà một hoặc nhiều chi tiết của sản phẩm được làm ra. Nhà sản xuất phải nắm rõ thời gian thực hiện các công việc trong cả quy trình sản xuất để chủ động điều phối và giám sát sao cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, tránh chờ đợi. Ví dụ, để sản xuất một chiếc bàn có nhiều công đoạn, trong đó công đoạn sơn phải mất 3 tiếng mới có thể chuyển sang công đoạn kế tiếp.
Truyền đạt quy trình chuẩn cho công nhân
Các quy trình quản lý sản xuất tiêu chuẩn phải được cụ thể hóa bằng văn bản, hình ảnh, sơ đồ hóa hoặc các các bảng hiển thị trực quan và phải được phổ biến để người công nhân trực tiếp sản xuất tác nghiệp nắm rõ quy trình, thậm chí doanh nghiệp làm mẫu trước để mọi người dễ hình dung. Việc huấn luyện và truyền đạt quy trình chuẩn sẽ giúp người công nhân thống nhất về cách thực hiện các công việc mà họ cần phải làm.
Trong thực tế, khi triển khai thực hiện các công việc theo quy trình quản lý sản xuất chuẩn có thể vẫn có sự thay đổi do doanh nghiệp đưa ra những sự cải tiến hợp lý hơn, vì vậy các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên khi có sự thay đổi. Doanh nghiệp cần khuyến khích mọi người đưa ra những ý tưởng cho những sự cải tiến để quy trình ngày càng được hợp lý hơn
Quản lý bằng các công cụ trực quan
Các hệ thống quản lý sản xuất bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân tác nghiệp nắm được một cách đầy đủ về tiến độ và các thông tin quan trọng khác. Các bảng hiển thị lớn sẽ giúp người quản lý theo dõi dễ dàng và nhanh hơn so với các báo cáo bằng văn bản. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:
- Các bảng hiển thị trực quan bao gồm biểu đồ, bảng đo lường, sơ đồ quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng, biểu đồ biến thiên tỷ lệ sản phẩm lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v...
- Các bảng kiểm soát bằng trực quan, người ta có thể sử dụng các chỉ số kỹ thuật dùng để kiểm soát hay báo hiệu sự thay đổi. Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát về kích thước hoặc trọng lượng giúp người công nhân nhanh chóng phát hiện khi sản phẩm vượt khỏi mức giới hạn cho phép.
- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh chẳng hạn như việc sử dụng các đường kẻ dưới nền nhà xưởng để phân biệt giữa khu vực đặt sản phẩm hoặc nguyên vật liệu với luồng di chuyển nguyên vật liệu trong nhà xưởng.
Chất lượng từ gốc
Chất lượng từ gốc hay còn gọi là “Làm đúng ngay từ đầu” luôn được đề cập đến ở mọi khâu, mọi người trong quá trình sản xuất. Việc làm đúng ngay từ đầu sẽ giảm những lãng phí, chi phí do sửa sai và giảm thời gian chờ đợi của công đoạn kế tiếp. Thuật ngữ “Jidoka” trong tiếng Nhật được gọi là “Tự động hóa thông minh” thường được nhắc đến trong hệ thống quản lý sản xuất tinh gọn, có nghĩa là các vấn đề nên được phát hiện kịp thời và được khắc phục hoặc loại trừ ngay tại nguồn phát sinh. Một số yêu cầu chính có liên quan cần được quan tâm là:
- Kiểm tra trong dây chuyền. Người công nhân tác nghiệp trực tiếp có trách nhiệm kiểm tra và đảm bảo chất lượng sản phẩm tại công đoạn của họ trên dây chuyền sản xuất.
- Kiểm soát tại nguồn. Các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm ra nguồn gốc hay nguyên nhân chủ yếu gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem người công nhân có thực hiện theo quy trình chuẩn hay không,
- hoặc khi có những khuyết tật họ cần xác định nguồn gốc của các khuyết tật đó là gì. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra khuyết tật, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để tránh sự tái diễn của những khuyết tật đó.
- Quy định trách nhiệm rõ ràng cho công nhân ở từng công đoạn mà họ phụ trách, có nghĩa là các công nhân thuộc công đoạn này phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về chất lượng sản phẩm, chi tiết mà họ đã bàn giao cho công đoạn kế tiếp.
- Sử dụng người giám sát trực tiếp hoặc thiết bị tự động để kịp thời phát hiện những khuyết tật và ngăn chặn việc các sản phẩm, chi tiết lỗi di chuyển tiếp sang công đoạn sau. Trong một số trường hợp có thể cho dừng quy trình cho đến khi nào nguyên nhân gây lỗi được khắc phục nhằm tránh những hậu quả lớn hơn về sau.
Sơ đồ chuỗi giá trị
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình quản lý sản xuất. Sơ đồ này có thể giúp nhà quản trị xác định các hoạt động làm tăng giá trị cũng như các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình hoặc trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.
Áp dụng 5S
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về quản lý tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc. 5S là những từ viết tắt đầu tiên trong tiếng Nhật của những cụm từ sau đây:
- Sàng lọc (Seri). Đây là công đoạn phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết tại nơi làm việc. Những vật dụng cần thiết sẽ được giữ lại nơi làm việc, còn những gì không cần thiết sẽ được chuyển đi nơi khác. Mục đích của công tác sàng lọc để người công nhân không phải mất thời gian tìm kiếm những vật cần thiết, tạo không gian hiệu quả tại nơi làm việc
- Sắp xếp (Seiton). Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại. Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc, có thể giúp người sử dụng ngay lập tức lấy được vật dụng cần thiết ở đúng chỗ hoặc biết những vật dụng nào bị thất lạc.
- Sạch sẽ (Seiso). Máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Múc đích của công tác này là loại bỏ mọi nguồn gây bẩn môi trường làm việc, giữ cho máy móc và nơi làm việc luôn sạch sẽ vào cuối ngày, duy trì môi trường sạch sẽ trước, trong và sau mỗi ngày làm việc
- Sẵng sàng (Seiketsu). Đây là hoạt động quản lý sản xuất nhằm duy trì thường xuyên việc Sàng lọc- Sắp xếp- Sạch sẽ bằng cách đưa ra những quy định, nội quy, kế hoạch, thậm chí cả phê bình hoặc khen thưởng các đơn vị thực hiện 5S.
- Săn sóc (Shitsuke). Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của doanh nghiệp. Hình thành một thói quen tự giác và luôn tuân thủ nghiêm ngặt việc thực hiện 5S.
Bảo trì dự phòng và bảo trì sản xuất tổng hợp
Bảo trì dự phòng là tổng hợp các biện pháp quản lý sản xuất như: tổ chức, kỹ thuật về bảo dưỡng, kiểm tra và sửa chữa, được tiến hành theo chu kỳ sửa chữa và theo kế hoạch nhằm hạn chế sự hao mòn, ngăn ngừa sự cố máy móc thiết bị, đảm bảo thiết bị luôn hoạt động trong trạng thái bình thường và giúp doanh nghiệp xác định các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh. Sản xuất tinh gọn nhấn mạnh công tác bảo trì dự phòng cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế.
Bên cạnh công tác bảo trì dự phòng, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến công tác bảo trì sản xuất tổng hợp đó là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh do công nhân là người vận hành thiết bị. Việc phân công trách nhiệm rõ ràng để công nhân chủ động trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố của máy móc.
Mục đích của công tác bảo trì đó là:
- Hạn chế sự gián đoán trong quá trình sản xuất;
- Đảm bảo chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, giảm tỷ lệ phế phẩm/sai hỏng;
- Nâng cao độ tin cậy của hệ thống sản xuất;
- Tạo thói quen về ý thức cho người lao động;
- Ngăn ngừa tai nạn lao động, rủi ro trong sản xuất;
- Duy trì và kéo dài chu kỳ sống của máy móc, thiết bị;
- Tránh máy móc có thể hư hỏng, các chi tiết bị hao mòn và nhà xưởng xuống cấp;
- Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, giảm thời gian chờ đợi của khách hàng….
Giảm thời gian chuẩn bị hoặc chuyển đổi sản xuất
Quản lý sản xuất tinh gọn hướng tới việc giảm thiểu thời gian dừng dây chuyền sản xuất bất hợp lý, gây lãng phí do sự thay đổi chủng loại sản phẩm sản xuất hoặc sự chuẩn bị trước khi sản xuất. Thời gian chuẩn bị sản xuất phải dừng lại thường là khâu thay khuôn, lau rửa dọn dẹp, điều chỉnh lại các thông số thiết bị, điều chỉnh máy móc, sắp xếp lại mặt bằng của dây chuyền, chuẩn bị nguyên vật liệu….Việc chuyển đổi có thể sẽ nhanh hơn khi người ta xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị.
Giảm thiểu quy mô của lô sản xuất
Quản lý sản xuất tinh gọn hướng tới luồng sản phẩm di chuyển trên dây chuyền có quy mô lô càng nhỏ càng tốt để giảm thiểu bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất. Doanh nghiệp thường tổ chức nhiều dây chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng. Dây chuyền sản xuất nhỏ có những lợi ích như sau:
- Giúp công đoạn trước có khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và cung cấp đúng lúc khách hàng cần đến
- Ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất
- Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách.
- Cần ít công nhân hơn và nâng mức trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn.
