Làm Sáng Tỏ Các Khuôn Khổ Và Phương Pháp Quản Lý Dự Án Khác Nhau

MỘT CHÚT LỊCH SỬ NGẮN GỌN CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN

Lịch sử lâu đời đã định hình những gì quản lý dự án thể hiện ngày nay. Bắt đầu với Biểu đồ Gantt, thứ cho phép chúng ta xác định trực quan các mối quan hệ giữa các công việc, tình trạng dự án và các mốc thời gian thông qua sự phát triển cuối cùng của Tuyên ngôn phát triển phần mềm Agile, quản lý dự án hiện đại vẫn đang phát triển cho đến ngày nay. Một số phương pháp được sử dụng rộng rãi bây giờ; dưới đây là những mốc thời gian trong quá trình phát triển của quản lý dự án

• 1917 - Biểu đồ Gantt, với sự kết hợp giữa các mốc thời gian và nhiệm vụ, đã cung cấp một phương pháp chính thức để ghi lại và hiển thị các giai đoạn trong vòng đời dự án (Khởi tạo, Lập kế hoạch, Thực hiện, Giám sát, Kiểm soát và Hoàn tất). Với sự phát triển của biểu đồ Gantt, tất cả những điều trên đều có thể được mô tả trong một biểu đồ đơn giản cho phép người quản lý dự án theo dõi được tình trạng của dự án. Biểu đồ Gantt được sử dụng để xây dựng đập Hoover vào năm 1931. Ít nổi tiếng hơn Henry Gantt là Louis Fayol, người đã đưa ra những chức năng chính trong quản lý dự án mà vẫn còn được áp dụng cho đến ngày nay: Lên kế hoạch, Tổ chức, Tuyển dụng nhân sự, Chỉ đạo, Phối hợp và Kiểm soát. 

• 1957 - Morgan R. Walker đến từ DuPont và James E. Kelley, Jr. đến từ Remington Rand đã phát triển Phương pháp đường găng (CPM), dự đoán thời gian dự án sẽ kéo dài bằng cách tập trung vào các hoạt động kém linh hoạt nhất. CPM đã chứng minh sự hiệu quả trong năm đầu tiên thử nghiệm ở DuPont bằng cách tiết kiệm cho công ty khoảng 1 triệu đô la.

• 1957 - Ngay sau CPM là Kỹ thuật thẩm định và đánh giá chương trình (PERT), được phát minh cho dự án tàu ngầm Polaris của Hoa Kỳ. PERT tập trung vào việc xác định cả nhiệm vụ và thời gian cần thiết của mỗi nhiệm vụ để hoàn thành một dự án. Một dự án PERT xác định tổng thời gian tối thiểu cần thiết để hoàn thành dự án và chủ yếu được sử dụng để ước tính rủi ro trong tiến độ dự án. Thật kỳ lạ, trong khi PERT trở nên phổ biến sau thành công của dự án Polaris, nó lại không được sử dụng trong phần lớn các dự án.

• Năm 1965 - Năm này đã chứng kiến ​​sự hình thành của Hiệp hội quản lý dự án quốc tế (IPMA), bắt đầu ở Vienna như một hiệp hội của các nhà quản lý dự án chuyên nghiệp. Nó hiện là một liên đoàn gồm khoảng năm mươi hiệp hội quản lý dự án trên toàn thế giới.

• 1969 - Viện Quản lý Dự án (PMI) là tổ chức quản lý dự án nổi tiếng nhất ở Hoa Kỳ. Viện được thành lập vào năm 1969 như một tổ chức phi lợi nhuận dành riêng cho hoạt động thực tiễn, khoa học nghiên cứu và ngành nghề của quản lý dự án. Viên đã tổ chức hội nghị chuyên đề đầu tiên vào năm 1969 và đã coi quản lý dự án như một ngành nghề kể từ đó. Viện Quản lý Dự án cung cấp chứng chỉ cho Hiệp hội được chứng nhận trong Quản lý Dự án (CAPM) và Chuyên gia Quản lý Dự án (PMP) ®. Ngoài các dịch vụ và hoạt động, PMI đã phát triển và xuất bản cuốn sách, Hướng dẫn về các Phương pháp Quản lý Dự án (PMBOK® Guide) như một quyển cẩm nang . Hướng dẫn này đã phát triển và trở thành một ấn phẩm nền tảng trong quản lý dự án. Quyển cẩm nang đã được chỉnh sửa thành sách vào năm 1996 và được chỉnh sửa lần nữa vào năm 2000 và 2004. Hướng dẫn PMBOK định nghĩa quản lý dự án là “ứng dụng kiến ​​thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật cho các hoạt động của dự án để đáp ứng các yêu cầu của dự án”. 

• 1975 - Phương pháp PROMPTII bắt nguồn từ một cuộc khủng hoảng trong các dự án máy tính, vốn luôn chạy chậm về thời gian và ngân sách. PROMPTII tập trung vào việc thiết lập hướng dẫn cho quy trình của một dự án từ một giai đoạn sang giai đoạn tiếp theo và được Cơ quan Viễn thông và Điện toán Trung ương (CCTA) của Chính phủ Anh thông qua vào năm 1979.

• 1989 - PROMPTII dẫn đến sự phát triển của Phương pháp PRINCE vào năm 1989, được xuất bản bởi cùng một Cơ quan Điện toán và Viễn thông Trung ương. Phương pháp PRINCE quá cồng kềnh để thực hiện thành công, nhưng nó đã được sửa đổi vào năm 1996 thành PRINCE2 và thành công hơn nhiều. Một ủy ban bao gồm 150 tổ chức châu Âu đã đóng góp cho sự phát triển của nó. Mặc dù PRINCE được dự định để giảm chi phí CNTT và thời gian vượt mức, nhưng nó cũng được phát triển như một phương pháp quản lý dự án cho bất kỳ loại dự án nào. PRINCE2 đã công bố một loạt sửa đổi lớn trong năm 2009, khiến cho phương pháp đơn giản hơn và đưa ra bảy nguyên lý cơ bản cho một dự án thành công.

• 1984 - Tiến sĩ Eliyahu M. Goldratt đã phát triển Học thuyết về các ràng buộc (TOC) trong tiểu thuyết “Mục tiêu” vào năm 1984. TOC nhằm giúp các tổ chức đạt được mục tiêu bằng cách tập trung vào việc loại bỏ các ràng buộc sẽ cản trở việc đạt được mục tiêu. Goldratt sau đó đã tái xây dựng TOC thành Phương pháp Quản lý dự án chuỗi (CCPM). Mạng CCPM giữ tài nguyên được phân phối đồng đều, nhưng yêu cầu thời gian bắt đầu linh hoạt để họ có thể chuyển đổi giữa các nhiệm vụ và chuỗi nhiệm vụ để giữ cho dự án đúng tiến độ.

• 1986 - Scrum, mô hình phát triển phần mềm linh hoạt  được xây dựng dựa trên công việc của nhiều nhóm nhỏ trong môi trường với nhịp độ nhanh, đòi hỏi hợp tác, được phát triển. Takeuchi và Nonaka đã đặt cho phương pháp này cái tên “Scrum” trong bài báo “Trò chơi phát triển sản phẩm mới” (Harvard Business Review, 1986). Scrum đã được công nhận và ứng dụng ngoài thế giới phát triển phần mềm và được sử dụng ở một số nơi.

• 2001 - Vào tháng 2 năm 2001, mười bảy nhà lãnh đạo trong lĩnh vực phát triển phần mềm đã gặp nhau tại khu nghỉ dưỡng The Lodge ở Snowbird, Utah để thảo luận về sự thất vọng của họ với các phương pháp và khuôn khổ phát triển dự án truyền thống. Từ cuộc họp này, Tuyên ngôn về phát triển phần mềm linh hoạt đã được ra đời. Sự linh hoạt thường được liên tưởng tới sự di chuyển hơn là một phương pháp và được thể hiện trong Bốn giá trị và Mười hai nguyên tắc. Một loạt các phương pháp đã phát triển từ Tuyên ngôn Agile bao gồm Scrum, Kanban, Lập trình eXtreme, v.v.

KHUNG QUẢN LÝ DỰ ÁN

Hướng dẫn PMBOK mô tả khung quản lý dự án như một cấu trúc cơ bản để hiểu quản lý dự án. Có một số khung có sẵn và các nhà quản lý dự án sẽ chọn phương pháp hoạt động tốt nhất cho dự án hoặc dự án trong doanh nghiệp của họ. Các tổ chức thường tận dụng nhiều khung cụ thể cho riêng một đơn vị phòng ban hoặc loại dự án.

• PRINCE2
  PRINCE2 kết hợp phương thức PROMPTII ban đầu với phương pháp MITP (Quản lý việc thực hiện dự án tổng thể) của IBM. PRINCE2 tập trung vào việc xác định và phân phối các sản phẩm đáp ứng chính xác các yêu cầu. Nó ít tập trung vào việc phân chia nhiệm vụ hơn là sản xuất sản phẩm. Như vậy, nó khác biệt rõ rệt với Agile. Ví dụ, PRINCE2 rất quan tâm đến giai đoạn lên kế hoạch của dự án - các thành viên trong nhóm tập trung vào việc xác định các yêu cầu sản phẩm trước tiên để hạn chế thay đổi sau đó. Ngược lại, Agile thúc đẩy tính linh hoạt với khả năng đáp ứng với sự thay đổi trong suốt quá trình phát triển.

• Quản lý dự án chuỗi (CCPM)
  CCPM được thiết kế để đối phó với những điều không chắc chắn vốn có trong việc quản lý các dự án. CCPM tập trung vào phân bổ nguồn lực, bao gồm nhân sự, kỹ năng, quản lý và năng lực trong dự án. Mục tiêu là giữ khối lượng đồng đều cho tất cả các tài nguyên.

• Lean
  Khái niệm cốt lõi của quản lý dự án Lean là cung cấp giá trị cao với hao phí tối thiểu. Lean tìm cách đạt được điều này thông qua tiêu chuẩn hóa, khả năng tương thích tối đa, an toàn, khả năng lặp lại, khả năng tương tác và chất lượng. Lean thường sử dụng phương pháp Six Sigma, hướng đến cải tiến chất lượng thông qua việc loại bỏ các khiếm khuyết. Khiếm khuyết được loại bỏ bằng cách tiêu chuẩn hóa và chính thức hóa các quy trình. Phương pháp Kanban được coi như gần giống vớiLean. Kanban là một phương pháp bảo trì bắt đầu với quy trình hiện có và tìm kiếm sự cải thiện gia tăng theo thời gian. Nhiệm vụ được đặt trên bảng Kanban và được kéo từ bảng khi tài nguyên có đủ. Kanban không có ngày kết thúc dự án; dự án chỉ đơn giản tiếp tục và tài nguyên liên tục thực hiện các nhiệm vụ mới

• Quản lý dự án cực đoan / Siêu dự án (XPM)
  Quản lý dự án cực đoan(XPM) là một cấu trúc được phát triển để đáp ứng nhu cầu của các dự án rất phức tạp và thường có tính co giãn cao. XPM quan tâm đến việc quản lý các bên liên quan hơn là với các mốc thời gian và Biểu đồ Gantt. Trong một dự án truyền thống,các hạng mục chuyển giao ít phức tạp hơn, thay đổi thì tốn kém và do đó phải giảm thiểu, công nghệ được coi là tương đối không thay đổi và dự án được quyết định bởi kế hoạch dự án. Điều này không được thể hiện tốt trong môi trường công nghệ cao, nơi thay đổi là liên tục bởi vì công nghệ phát triển nhanh chóng thúc đẩy thị trường. XPM dự định kết hợp với Lập trình eXtreme (XP) và được đặc trưng bởi các giai đoạn phát triển rất ngắn (chạy nước rút) từ hai tuần trở xuống, sự đổi mới và khả năng cộng tác rất cao.
  Người quản lý dự án XPM phải có khả năng nắm bắt những thay đổi nhiều như nhóm phát triển. Người quản lý dự án XPM sẽ tham gia đàm phán với các bên liên quan, liên lạc với các thành viên trong nhóm, loại bỏ các trở ngại để thành công và giúp các thành viên trong nhóm duy trì những tư duy phù hợp.

• Scrum
  Scrum tương tự như XP ở chỗ nó dựa vào những lần chạy nước rút ngắn, nhưng những lần chạy nước rút của Scrum dài hơn, thường là hai đến bốn tuần. Một ngày duy nhất được dành cho lên kế hoạch, và sau đó quá trình phát triển bắt đầu. Một cuộc họp hàng ngày được tổ chức để kiểm tra lại những gì đã hoàn thành, những trở ngại cần vượt qua, và những gì vẫn còn nổi bật. Các nhiệm vụ đã hoàn thành sẽ được thông báo cho các bên liên quan vào cuối chu kỳ nước rút, thử nghiệm được hoàn thành và một chu trình chạy nước rút mới lại bắt đầu. 

• Phương pháp Thác nước (Waterfall)
  Phương pháp Thác nước (Waterfall) thường được coi là một cách tiếp cận truyền thống trong quản lý dự án. Waterfall được dựa trên khái niệm rằng mọi thứ xảy ra theo trình tự, với một giai đoạn của một dự án kết thúc sẽ bắt đầu giai đoạn tiếp theo. Điều này tạo ra nhiều sự phụ thuộc và cũng dẫn đến một số tình huống khá tai hại cho việc phát triển phần mềm: các dự án thường bị chậm tiến độ hoặc vượt quá ngân sách. Ngoài ra, Waterfall không thể đáp ứng hệ thống công nghệ thay đổi nhanh chóng, vì vậy các dự án thường bị hủy bỏ trước khi chúng có thể hoàn thành vì chúng đã hết hạn trong khi vẫn đang trong quá trình phát triển.

TẠI SAO CÓ NHIỀU KHUNG QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẾN VẬY?

Mỗi phương pháp lại có điểm mạnh và điểm yếu riêng, nhưng quan trọng hơn, các dự án có nhu cầu và nguồn lực riêng. Một số yếu tố giúp xác định phương pháp nào sẽ được sử dụng là loại hình kinh doanh (lớn với nhỏ, sản xuất mặt hàng với xây dựng phần mềm), tính chất riêng biệt của các dự án (phát triển sản phẩm đối lập với bảo trì) hoặc các bộ phận khác nhau sử dụng phương pháp.
Ví dụ, phương pháp PRINCE2 có thể được sử dụng để kiểm soát chi phí trong môi trường nơi tình trạng vượt ngân sách phổ biến và ban quản lý đang tìm cách làm giảm chúng xuống. CCPM có thể được áp dụng trong môi trường có nhiều vấn đề để hoàn thành một dự án đúng hạn, chẳng hạn như khách hàng muốn có các tính năng mới hoặc thậm chí phát triển toàn bộ sản phẩm, điều nằm ngoài phạm vi ban đầu của dự án. Trong kịch bản đó, phương pháp Agile có thể được giới thiệu để đáp ứng các thay đổi thay vì một phương pháp khắc phục nó.

VAI TRÒ QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ CÁC LĨNH VỰC KIẾN THỨC

Để hiểu đầy đủ các phương pháp quản lý dự án, điều quan trọng là phải hiểu vai trò quản lý dự án và các lĩnh vực kiến ​​thức trong quản lý dự án.

VAI TRÒ

Có nhiều vai trò khác nhau để tạo nên một hệ thống quản lý dự án hiệu quả, mỗi cá nhân sẽ chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ được giao.

• Người quản lý dự án - Vai trò người quản lý dự án rất quan trọng đối với thành công chung của dự án và chịu trách nhiệm cho công đoạn khởi tạo, thực hiện và kiểm soát toàn bộ dự án. Ngoài ra, họ có trách nhiệm hoàn thành hoặc kết thúc dự án. Người quản lý dự án áp dụng các bài học kinh nghiệm từ các dự án trước vào dự án hiện tại, xác định vai trò và công việc của các nhóm, lên kế hoạch và giám sát, quản lý rủi ro, tìm kiếm cơ hội để thực hiện biện pháp tối ưu, giao tiếp với nhóm và các bên liên quan, thúc đẩy sự tham gia của khách hàng và thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào khác cần thiết để giữ dự án trong phạm vi ngân sách được chỉ định và được giao đúng hạn.

• Ban lãnh đạo điều hành - Ban lãnh đạo điều hành thường bao gồm các đại diện từ các phòng ban khác nhau trong một tổ chức lớn hơn, tất cả đều là các bên liên quan ở một mức độ nhất định. Ban lãnh đạo có trách nhiệm phê duyệt các sản phẩm và thay đổi trong phạm vi của dự án, cũng như đưa ra hướng dẫn tổng thể để tuân thủ chiến lược. Các hoạt động khác của ban lãnh đạo có thể bao gồm thu thập nguồn lực và liên lạc với các giám đốc điều hành cấp cao. Vai trò của Ban điều hành sẽ rất linh hoạt trong các nhiệm vụ bổ sung có thể được bổ sung khi cần thiết.

• Nhà tài trợ - Nhà tài trợ rất quan tâm đến thành công của dự án vì họ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi kết quả và thường chịu trách nhiệm đảm bảo kinh phí và nguồn lực cho dự án. Nhà tài trợ một khi thắng thầu một dự án sẽ được thông báo tất cả các hoạt động chính của dự án (như tình trạng của các hạng mục), là người ra đưa ra quyết định cuối cùng, có quyền phê duyệt cuối cùng về thay đổi phạm vi và ký vào các phê duyệt. Bất kỳ cột mốc quan trọng hoặc nguy hiểm nào cũng cần được thông báo cho Nhà tài trợ.

• Chủ đầu tư dự án - Chủ đầu tư dự án thường là các bên liên quan chính của dự án và phải có một tầm nhìn rõ ràng về những gì sẽ được xây dựng và truyền đạt tầm nhìn đó đến các thành viên còn lại trong nhóm. Chủ dự án hiểu người dùng, thị trường, độ cạnh tranh và các xu hướng trong tương lai.

• Chuyên gia về các vấn đề chuyên môn (SME) Chuyên gia về các vấn đề chuyên môn thường là chuyên gia trong một lĩnh vực hoặc chủ đề cụ thể và thường cung cấp hướng dẫn cho Chủ dự án, và cần hiểu rõ về một tính năng và sự phát triển của dự án.

• Văn phòng quản lý dự án hoặc Văn phòng quản lý danh mục đầu tư (PMO) - Văn phòng quản lý dự án là một nhóm, đội hoặc đơn vị kinh doanh chịu trách nhiệm thiết lập các tiêu chuẩn quản lý dự án, cung cấp các công cụ và đóng vai trò là điểm liên lạc cho nhóm quản lý dự án . Tồn tại rất nhiều các cấp độ PMO khác nhau, nhưng không giới hạn ở PMO doanh nghiệp, PMO hỗ trợ dự án và Trung tâm xuất sắc.

• Nhóm quản lý dự án - Nhóm quản lý dự án thực hiện các nhiệm vụ và tạo ra các hạng mục được nêu trong Kế hoạch dự án và được chỉ đạo bởi Người quản lý dự án.

LĨNH VỰC KIẾN ​​THỨC

Để quản lý một dự án, Hướng dẫn Quản lý Dự án PMBOK đã xác định các lĩnh vực kiến ​​thức cơ bản mà người quản lý dự án nên hiểu. Các lĩnh vực kiến ​​thức này là phương pháp mà Hướng dẫn Quản lý dự án PMBOK sử dụng để phân loại các lĩnh vực chuyên môn cần thiết để quản lý và hoàn thành các dự án thành công.

• Quản lý tích hợp dự án -  Phối hợp tất cả các khía cạnh của một dự án, đảm bảo rằng tất cả các quy trình đều chạy trơn tru và tạo ra một loạt các hạng mục có thể chuyển giao được.

• Quản lý phạm vi dự án - Đảm bảo phạm vi dự án được xác định và vạch ra chính xác và cho phép các nhà quản lý và giám sát dự án phân bổ các nguồn lực một cách thích hợp.

• Quản lý thời gian dự án - Xây dựng các quy trình và đầu ra thành một dự án hỗ trợ người quản lý và đội nhóm để hoàn thành kịp thời.

• Quản lý chi phí dự án - Lên kế hoạch và kiểm soát ngân sách của dự án, bao gồm dự toán, lập ngân sách, huy động vốn, tài trợ, quản lý và kiểm soát chi phí để có thể hoàn thành trong ngân sách được phê duyệt.

• Quản lý chất lượng dự án - Đảm bảo các hoạt động cần thiết để thiết kế, lên kế hoạch và thực hiện một dự án là đúng tiến độ và hiệu quả.

• Quản lý nguồn nhân lực trong dự án - Xác định, cung cấp tư liệu và phân công vai trò, trách nhiệm của dự án và báo cáo các mối quan hệ.

• Quản lý truyền thông của dự án -  Đảm bảo rằng các bên liên quan được trao đổi liên tục và xác định các kết quả truyền thông nào được trao đổi trong dự án.

• Quản lý rủi ro dự án - Xác định, phân tích và ứng phó với các yếu tố rủi ro trong dự án.
   
• Quản lý đấu thầu - Giám sát công việc được thực hiện bởi các bên thứ ba ngoài nhóm dự án, bao gồm tổng hợp và quản lý hợp đồng, thay đổi quy trình kiểm soát và đơn đặt hàng.

• Quản lý các bên liên quan của dự án - Xác định, phân tích, lên kế hoạch và thực hiện các hoạt động được thiết kế để tham gia với các bên liên quan. Các cá nhân hoặc nhóm quan tâm đến dự án có thể tham gia vào công việc hoặc bị ảnh hưởng bởi kết quả.

LỰA CHỌN ĐÚNG PHƯƠNG PHÁP ẢNH HƯỞNG ĐẾN THÀNH CÔNG CỦA DỰ ÁN

Với bất kỳ phương pháp khi mà mỗi phương pháp đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng, việc chọn phương pháp phù hợp quyết định đến độ thành công của dự án.

Biểu đồ so sánh các phương pháp quản lý dự án

Quản lý dự án đã phát triển để xây dựng một loạt các khung và phương pháp thực tiễn tốt nhất. Agile, ví dụ, cung cấp một số phương pháp nằm ngoài các phương pháp được mô tả ở trên. Phương pháp đúng sẽ rất cần thiết trong việc đưa một dự án đến thành công về mặt thời gian và ngân sách. Chọn lựa đúng phương pháp đồng nghĩa với việc quan sát kĩ lưỡng các bên liên quan và các thành viên trong nhóm để hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của họ, đo lường dự án và biết yêu cầu của nó là gì, kết nối nguồn lực với các nhiệm vụ và hiểu mức độ thay đổi của tất cả những điều này. Nếu bạn tiếp cận một cách cẩn thận và chọn lựa đúng phương pháp, rất có thể bạn sẽ hoàn thành dự án của mình với thành công vang dội.